Удаленный отдела продаж – это отдел, где все сотрудники, включая руководителя, работают из дома. Помимо удаленного существуют еще и смешанные варианты отдела продаж. Например, когда сотрудники работают частично в офисе, а частично удаленно. Другой вариант – когда часть сотрудников постоянно находится в офисе, а другие всегда работают удаленно.

В удаленном отделе продаж работают люди, как правило, из разных регионов, может быть даже стран. Пожалуй, это самый сложный тип отдела продаж. Для управления им вы можете использовать инструментарий классического отдела продаж и отдела продаж мешанного типа.

Внимание! Всем кто внимательно дочитает статью до конца ждет бонус ?

В этой главе я расскажу о том, какие плюсы и минусы есть в удаленном отделе продаж, а также о том, как
организовать эффективное сотрудничество с удаленными менеджерами по продажам.

Содержание страницы

Удаленный отдела продаж, выгоды и сложности

Начнем с плюсов удаленного отдела продаж. Во-первых, вы экономите на аренде офиса. Во-вторых, можете нанимать сотрудников из регионов с меньшими ожиданиями по зарплате. В-третьих, на рынке соискателей очень много людей, готовых и, главное, умеющих работать дистанционно. Это решает проблему кадрового голода. В то же время существуют и некоторые сложности в организации такого удал. Впервые столкнувшись с необходимостью создания удаленного отдела продаж, во многом приходится разбираться с нуля. Но, поверьте моему опыту, стоит организовать его в первый раз, как дальше станет значительно проще. И если потребуется создать его снова, вам это не составит труда.

Следующая сложность, с которой вам, скорее всего, придется столкнуться, – это совсем небольшое количество руководителей отдела продаж с нужным опытом. В основном все они работали в офисе, тех же, кто руководил отделом продаж дистанционно, действительно очень мало.
Кроме того, не всегда получается организовать полностью удаленный отдел, так как суть работы иногда подводит к тому, что время от времени все-таки требуются выезды на встречи с клиента.

Перевод на удаленный отдела продаж

Для того чтобы перевести уже существующий отдел продаж на удаленный отдела продаж , потребуется три шага.

В первую очередь нужно озаботиться полноценным техническим оснащением сотрудников. Проверить, у всех ли есть достаточно мощные и современные компьютеры и ноутбуки. Налажен ли высокоскоростной интернет дома, который не будет падать и подводить в самый неподходящий момент. Также обеспечьте их телефонией и доступами.
Чтобы ваши сотрудники были по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, обратитесь к методикам, описанным в предыдущей главе. Ваши сотрудники должны чувствовать поддержку, ощущать свою сопричастность общему делу.
Поэтапно переходите к управлению, пользуясь инструментами, которые будут описаны в этой главе.

Удаленный отдела продаж — фокусировка управленческих усилий

При переходе на удаленный отдела продаж у вас, кроме существующих задач и проблем, появляется ряд новых, связанных с настройкой коммуникаций, адаптацией процессов к дистанционному формату, контролем того, что раньше контролировать не надо было, и решением проблем сотрудников. От этого возникают перегруженность и желание успеть все и вся. В марте 2020 года собственники компаний, переводящих сотрудников на удаленный отдела продаж, работали порой чуть ли не круглосуточно. Один из них, владелец юридической компании, признался, что последний раз работал в таком темпе 20 лет назад, когда создавал свой бизнес.
Поэтому так важно правильно расставить приоритеты и фокусировать управленческие усилия на главном. А главным является то, что дает наилучший результат вложенных усилий. При переходе на удаленный отдела продаж это увеличение вовлеченности сотрудников, построение удаленного отдела продаж, делегирование и описание рабочих инструкций.

Вовлечение удаленных сотрудников в рабочий процесс.

Понять, что такое вовлеченность, проще всего на примере ребенка. Когда он занят игрой, то находится в другой плоскости, в другом измерении. В этот момент его интересует только то, что он создал в своем воображении, и сам процесс игры. Достучаться до него извне в этот момент сложно: он, скорее всего, ничего не ответит и продолжит играть.
Так и здесь: вовлеченность в работу – физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует выполнить свою работу как можно лучше. Человек вовлеченный чувствует себя одним целым с командой, руководителем, компанией – все это часть его мира. В этом случае он действительно хочет работать и мощно вкладывается в свое дело – и энергетически, и умственно. В идеале, конечно, нам нужно, чтобы сотрудники так ощущали себя всегда. Это сделало бы их в случае с дистанционным режимом работы в некотором роде «недосягаемыми» для домочадцев, но на практике выходит совершенно иначе.

Можно выделить несколько уровней вовлеченности.

Отрицательный. На этом уровне сотрудники работают так, что скорее вредят процессу: либо относятся крайне нелояльно к компании, либо к вам как к руководителю.• Равнодушный. Человек с этим уровнем вовлеченности индифферентен ко всему, что происходит в компании, часто задерживает сроки, но не из-за того, что сильно загружен, а потому что ему все равно.
Лояльный. Это уже позитивный уровень лояльности, когда сотрудник доволен своей работой и старается выполнить ее хорошо.
Вовлеченный. Такой уровень вовлеченности означает приверженность общему делу и искреннее желание работать успешно, развиваться, расти именно в вашей компании.

До поры до времени вовлеченность была естественной чертой ваших сотрудников – ведь человек, придя на работу, попадал в нужную среду. А мы хорошо знаем, что среда очень сильно влияет на формирование человека. В офисе все вокруг работают, поэтому сама атмосфера настраивает на нужный лад: рабочее место с его эффективным минимализмом (стол, стул, компьютер), рядом начальство и мало претендентов на неформальное внимание. В рабочее время, даже если звонит кто-то из домочадцев, сотрудник наверняка не станет продолжать разговор, поскольку занят важным делом, а перенесет его, скажем, на свой перерыв.

офисе возникает «состояние потока»: задачи, проекты выстраиваются один за другим, все твое внимание приковано к ним. Подобная вовлеченность нормальна для рабочего процесса. Неестественно скорее, когда человек отвлекается или вовсе занят другим. Вот это, как правило, воспринимается в офисе как отклонение, странность или проблема. Она сразу же становится очевидной, и руководитель немедля пресекает подобное.

Что же происходит с вовлеченностью на «удаленке»? Стоит ли говорить, что каждый из нас, переходя на работу в формате home office, сталкивается с одним и тем же набором отвлекающих факторов. Для начала в разы вырастает количество претендентов на наше внимание (супруг, дети, домашние питомцы). Они могут не до конца понимать, что даже находясь дома, человек все равно работает. Например, у одного из наших клиентов супруг
просил ведущего менеджера (свою жену) в течение дня постоянно готовить ему еду.

Кто-то просит помочь в домашних делах, с уроками, поиграть с ребенком. В одной из компаний коммерческий директор посетовал, что супруга отправляет его в магазин порой несколько раз в течение рабочего дня – купить ей то свежие фрукты, то «вкусняшки» – в рамках ее борьбы с депрессией. Это не говорит о том, что наши близкие какие-то совсем непонятливые или плохо к нам относятся. Просто им, как, впрочем, и вам, только предстоит перестроиться на новый лад. Они привыкли к парадигме: работа – в офисе, дома – отдых. То есть если вы остались дома, то отдыхаете,
а значит, доступны для общения. Установка складывалась годами, поэтому невозможно переломить ее в один присест.

Да, это настоящий вызов, и в обычной жизни с ним не все могут справиться. Но в критической ситуации, мобилизовав усилия, принять его и преодолеть должен каждый из нас. Осознать эту задачу должны не только вы, но и все ваши сотрудники.

Какие инструменты помогут вам вернуть вовлеченность коллектива в рабочие процессы? Для начала обозначу их
списком, а далее поговорим о каждом в отдельности:

Совместное планирование.
Новые типы совещаний.
Семейство чатов.
Онлайн-тусовки.
Сообщество близких.

Совместное планирование.

Сейчас планирование, каким оно было в офисе, становится неэффективным. На «удаленке» крайне сложно принудить сотрудника к выполнению того, что запланировали вы, без его вовлеченности: «Я запланировал, и ты должен сделать это».

Четкое понимание своего распорядка позволит вашему сотруднику легче договариваться со своими родными. Все будут знать, что у него в это время совещание – так что лучше не подходить. А в другое время можно и передохнуть, чайку попить вместе. Подробное планирование выстроит воедино не только его цели и задачи, но и то, что он должен предпринять, сколько времени ему на это потребуется, чтобы добиться хороших результатов на
неделе и далее в месяце. Все активности лучше внести в таблицы Excel, Google-календарь или любую другую удобную программу. Важно не
начинать сейчас внедрять новые IT-инструменты, ибо внедрение – это всегда сложный проект. Поэтому лучше не обременять себя сейчас такой работой. Используйте те инструменты, которые уже есть в обиходе, которыми люди хоть раз пользовались. Просто теперь настало время освоить их по полной программе. А уже на следующих этапах один за другим внедрять необходимые вам инструменты и новые типы совещаний

Удаленный отдела продаж — планирование недели.

Длительность такого совещания – около часа, лучше проводить его по понедельникам с 9:00 до 10:00. Во время совещания вы рассказываете о планах на неделю, какие ожидаются активности, новости по клиентам, появились ли свежие новости, что вообще происходит в компании. Далее напоминаете об отчетности, обучении, совещаниях и т. д. Ставите необходимые задачи конкретным участникам совещания или всей команде в целом. Если видите
необходимость, корректируете месячные цели и сообщаете об этом.

Бодрящая планерка.

Это ежедневный и короткий сеанс видеосвязи с командой, который занимает буквально 10 минут. Чаще всего подходит время с 9:00 до 9:10, то есть в первые 10 минут рабочего дня. Для чего нужна эта бодрящая планерка? Казалось бы, что можно обсудить за столь короткий отрезок времени?

Во время планерки руководитель заряжает своей энергией весь коллектив, спрашивает, как начали день, рассказывает о своем бодром утре, уделяет несколько минут рабочим задачам (возможно, кому-то требуется помощь), узнает, нет ли проблем и изменений в планах на день, а затем воодушевляет на свершения простыми словами поддержки вроде: «Ребята, верю в вас!», «Вы – лучшие!», «У вас все сегодня получится!»

Итоги дня.

Зеркальное отражение утренней бодрящей планерки – совещание «итоги дня». Этот короткий сеанс видеосвязи с коллективом займет всего 10 минут рабочего времени в финале дня (с 17:50 до 18:00). Задача видео-встречи – расспросить, как прошел день у коллег, поделиться своими новостями, узнать, были ли сложности с выполнением задач. Как только ваши сотрудники поделятся произошедшим за день, можно договориться о ополнительных
звонках на завтра – с целью помочь, подсказать, разобраться вместе в проблемах. Задача вечерних итогов дня – как раз помочь, особенно на начальном этапе, вовремя завершить рабочий день и в оставшееся до сна время заняться семьей, хобби, спортом, развлечениями или чтением чего-то интересного. А если вам и сотрудникам приходится оставлять работу на вечер, то приучайте себя и их, чтобы это была самая «вкусная» ее часть – творческая, прорывная, а не самая нудная.

Анализ недели

В пятницу, за час до окончания рабочего дня, например с 17:00 до 18:00, вы подводите финансовый итог недели,
а также анализируете «провисшие» метрики.
.
Первым делом нужно составить сам план осуществления задуманного проекта. Далее требуется оценить, что уже сделано, а что нет. Если вы видите, что какие-то задачи постоянно откладываются, а цели все отодвигаются, скорее всего, существуют системные проблемы. Что я подразумеваю под «системными проблемами»?

Не замотивированы сотрудники.
На постоянно «провисающие» задания не запланировано нужное количество времени.
Возможно, проект не является приоритетным и вообще никому не нужен, поэтому всегда появляются более

Ваша задача – рассмотреть за стандартными отговорками: «я не успел», «мне не до того» – системные проблемы. По итогам совещания нужно скорректировать план проекта и назначить дополнительные видео встречи – как с отдельными участниками, так и, если нужно, с руководителями тех сотрудников, которые в проекте задействованы.
Тематические совещания
Тематические совещания посвящены какой-либо одной теме и захватывают только тех сотрудников, кого она непосредственно касается. Обычно длятся такие совещания один-два часа. Примеры тематик для подобных совещаний:

Общее обучение. Например, вы отправили сотрудникам полезную книгу и собираетесь на ее обсуждение после того, как все прочитали.
Обсуждение каких-либо внедрений, нововведений. Например, внедрение новой системы оплаты труда, IT-системы или нововведения, касающиеся новых порядков в коллективе.
Разногласия, конфликты.
•Обсуждение, касающееся обновления бизнес-процессов, собирает участников для того, чтобы понять, как обеспечить техническую поддержку сотрудникам в новых условиях, как помочь людям адаптироваться.

После того как участники собираются на подобное совещание, объявляется тема, и далее все по очереди высказывают свою точку зрения по теме. После чего принимаем решение: кто и что должен делать. В завершение встречи вы утверждаете план действий.

Семейство чатов

Коммуникация, которая раньше происходила в офисе и протекала естественным образом, теперь исчезла. В новых условиях для подобного рода общения нужно организовать новые каналы. Для этого должны быть созданы чаты.

Вот несколько видов чатов, список которых вы можете сократить или дополнить:

Стратегические вопросы и идеи.
Общие рабочие вопросы.
Технические сложности.
Проблемы удаленной работы.
Отдыхаем.
По проектам.
По проблемам.
По задачам.

Удаленный отдела продаж, как внедрять новые планёрки и чаты

Первый шаг – нужно ознакомить свою команду со списком новых планёрок и чатов, пояснить, что для чего нужно. Далее обсудите с ними, что стоит передать вам, а что будет излишним. На третьем этапе назначаем ответственных для каждого типа совещания. Этот человек обзванивает всех участников и уточняет, кто точно будет на совещании, есть ли у кого проблемы со связью или со здоровьем. В обговоренное время ответственный за совещание всем звонит.
Очень важно снять эту техническую и порой весьма обременительную нагрузку с вас как руководителя, передоверив ее другим сотрудникам. Для них это будет дополнительный инструмент повышения вовлеченности значимости. То же и в управлении чатами. В каждом нужно назначить «хозяина» (ответственного, администратора, модератора). Он будет добавлять людей в чат, банить, удалять, оглашать правила чата, следить за «чистотой» контента, перенаправляя в нужный чат те сообщения, которые не подходят по тематике. То есть «хозяин» будет вести всю управленческую деятельность в чате.

Найм сотрудников в удалённый отдел продаж

Если вы задумали создать новый отдел продаж в полностью дистанционном формате, вполне логично сначала решить вопрос с кадрами. Поэтому давайте определимся, кого нужно искать?

В вопросе кадровой политики для удалённого отдела продаж есть серьезное отличие от классического. В офис мы ищем людей молодых, энергичных, опытных. При подборе важно учесть их место проживания, чтобы им было не слишком далеко ездить в офис. Помимо этого, важно, чтобы они хорошо вписывались в коллектив. Для удаленный отдела продаж действуют другие критерии. Нужно, чтобы человек был опытен именно в вашем типе продаж. Например, вы предлагаете клиентам дорогие услуги. Какого кандидата выбрать? Остановиться стоит на том, который до этого продавал дорогие услуги, причем не столь важно, какие именно.

Важны специфика клиентов, с которыми он уже имел дело, привычный уровень чеков и процесс продаж. Например, если у вас бизнес B2B по продажам краски на заводы, где для успеха нужно «проходить» секретаря, выходить на лицо, принимающее решение, вести длинный цикл сделки, и вы нашли кандидата, который это уже делал (пусть и в другой сфере, например, продавал на заводы инструменты), то он с большой вероятностью вам подойдет. Еще один из критериев отбора соискателей – наличие опыта работы из «home office», так как всего около 20 % людей способны работать из дома. Важно помнить, что человек без такого опыта с большой вероятностью не справится, несмотря на остальные свои плюсы.

Теперь поговорим о возрасте претендентов. Для классического отдела продаж можно набирать совсем молодых людей 20–23 лет, чтобы использовать их юношеский пыл в работе и способность к быстрому обучению. Для удаленный отдела продаж требуются люди постарше, с некоторой зрелостью. Поэтому оптимальный возрастной диапазон – от 25 до 55 лет. Причем нижняя граница в 25 лет касается скорее девушек. Так как мужчины в 25 лет еще совсем «мальчики». Поэтому для мужчин возрастной диапазон смещается годам к 27–28. Поясню, почему так. Работая в удалённом отделе продаж, нужно обладать определенной осознанностью, которая приходит с возрастом. Это касается и умения себя организовывать, ставить самому себе задачи и достигать их. И, конечно, способность психологически принимать частые отказы. Все мы помним, что у мужчин с этим дело обстоит хуже…
Совершенно с неожиданной и позитивной стороны могут себя здесь показать люди в возрасте. Конечно, речь здесь не идет о чересчур самоуверенных личностях, которые думают сами про себя: «Я не просто стар, я – суперстар!» Они считают, будто всего в жизни достигли, поэтому все знают и учиться чему-то не собираются, а лишь продают свой опыт.

Проявить себя могут люди, которые, несмотря на возраст по паспорту, ментально еще молоды, работают в CRM, усвоили мессенджеры, прошли обучающие онлайн-программы. Дома их ничто не отвлекает, ибо дети выросли. Они в состоянии себя дисциплинировать, и им хочется работать. Если в прошлом они имели опыт продаж, то нет причин не взять их на работу. Отбрасывать таких кандидатов лишь по причине возраста неразумно. Стоит ли говорить, что в удалённых продажах первый инструмент сотрудника – голос. Значит, подходящий соискатель должен обладать приятным голосом, уметь четко выразить свою мысль, не делать лишних пауз, быть энергичным. Короче говоря, его должно быть приятно слушать. Из черт характера я выделил бы стрессоустойчивость и достижительность как основные. Удалённая работа связана с большим количеством телефонных звонков, отказов, не дозвонов. Нужно, чтобы человек спокойно к этому относился, не опускал руки. Проверяется это с помощью контроля наличия опыта работы в продажах, в стрессовых условиях, выполнения холодных звонков, работы в прямом подчинении собственнику.

Я упомянул термин «достижительность» как черту характера человека. Поясню, что это значит. «Достижительный человек» – тот, кто ориентирован на результаты, а не на процесс. Выявить эту черту в человеке можно, спросив о его достижениях, о том, как он их добился и какие планирует в ближайшем будущем. Если он не способен ответить легко, быстро и логично, то это уже точно «не наш человек». Что касается, технических навыков, для соискателя важно умение работать в CRM. Сейчас вам некогда учить людей работать с CRM, поэтому набирать нужно тех, кто это уже умеет. Тем более что таких соискателей на рынке множество.

Технология обучения удаленного отдела продаж.

Здесь речь идет про общее обучение для всей команды. Оно проводится от одного до трех раз в неделю, длится урок 30–45 минут, в режиме видеосвязи. В самом начале объявляете тему. Например: один из этапов воронки (выяснение потребностей, презентация, «дожим» до оплаты); один из навыков (скажем, преодоление возражения); один из продуктов компании; один из типов клиентов (бабушки, поколение Z); один из видов потребностей клиентов (в информации, быстром решении проблемы и т. д.).

После того как все узнали, чему в этот раз их будут учить, вы включаете показательный звонок. В нем должна раскрываться тема обучения. Можно поставить удачный звонок, а за ним – такой, где был провал как раз по вашей теме. Как только запись закончилась, сотрудники приступают к обсуждению. Все по очереди высказываются: что понравилось в диалоге, что можно было улучшить. После этого двое из команды отыгрывают звонок по ролям. Один сотрудник изображает клиента, исходя из темы, другой играет менеджера. Они обыгрывают ситуацию «по теме». К примеру, клиент, относящийся к типу «бабушка», и менеджер, планирующий продать ей новый тарифный план. Далее все по очереди оценивают сыгранный диалог по той же схеме: что понравилось и что можно было улучшить?

Описание рабочих инструкций.

Как составить рабочую инструкцию
В интернете опубликовано множество должностных инструкций. Их обычно никто не читает и в повседневной практике ими не пользуется. В своей книге я говорю о другой разновидности инструкций, обычно мы их добавляем к должностным как приложение. Это рабочая инструкция. В зависимости от того, нужно ли вам это, какую проблему с ее помощью вы хотите решить и какая в компании
культура, вы можете легализовать этот документ, сделав официальным приложением к должностной инструкции, или не делать этого, оставив сотруднику в качестве «шпаргалки». В первую очередь рабочая инструкция создана в помощь сотруднику. Она призвана оптимизировать его деятельность, сделать ее понятной, прозрачной и эффективной. Причем прозрачной на всех уровнях: и для него, и для его подчиненных, и для руководителя. Давайте вспомним квадрат Эйзенхауэра. Там, среди прочих, упоминаются дела «важные, но не срочные». По природе человеческой мы всегда задвигаем их на задний план. Между тем, никто не скажет, что поговорить с людьми об их мотивации, заняться стратегией, планированием, аналитикой неважно или не нужно. Как раз наоборот. Однако в череде срочных ежедневных дел подобные вопросы откладываются «на потом».

Рабочая инструкция поможет вам и вашим сотрудникам четко зафиксировать, когда и сколько времени нужно уделять таким делам. Она вносит их в ваш календарь, а то, что находится в нем, как мы знаем, превращается в дела «важные и срочные». Эти дела имеют контрольный срок, и важно сделать их, чтобы соблюсти рабочую инструкцию. Поэтому рабочая инструкция, как инструмент управления, дает столь мощный эффект: все важные, но не срочные дела, дающие самую большую отдачу на вложенные усилия, начинают регулярно выполняться. Объем документа должен быть небольшим: на 2–4 страницы (приложение 5). Он представляет собой отображение постоянного процесса работы сотрудника. Для того чтобы понять, как должен выглядеть процесс, надо для начала четко понимать, каких результатов вы ждете от своего сотрудника.

KPI и материальная мотивация удалённых сотрудников

Первый и один из самых главных факторов я называю «меня не видят». Если раньше сотрудник находился у вас на виду, все знали, что он над чем-то трудится, и он также осознавал это, то теперь все, что он делает из дома, не видит никто. Потому у него возникают сомнения: а замечают ли меня вообще, видно ли то, чем я занимаюсь, и нужно ли это? Следующий фактор вопрошающий: «чем занят босс»? Сотрудник может думать о том, есть ли начальнику дело до его работы, уделяет ли он больше времени его коллегам, почему так долго отвечает на сообщения, может быть, он сейчас занят поиском новой работы? Легко понять, почему подобные мысли зарождаются в голове сотрудника.

Дело в том, что с уходом на удаленный отдела продаж он потерял контакт с руководителем. В новых условиях, когда он работает на невидимого «большого брата», тяжело понять, нужна ли твоя работа, что вообще происходит в компании, чем занимаются другие сотрудники. Кроме того, у человека на «удалёнке» может возникнуть ощущение, будто всё лучшее достается теперь кому-то еще. Ведь раньше он видел, насколько мог, как разделяются задачи среди коллег. Теперь же ему непонятно, как это происходит, и он делает вывод: раз не ему дают интересные задачи, значит, они уходят кому-то еще. Поэтому
он беспокоится, что всё лучшее достанется другим, а не ему. Сотрудника также может демотивировать отсутствие видимой возможности к росту в условиях работы из дома.

Да и вообще, есть ли такая возможность в принципе? Ему сложно понять, потому что кажется, будто никому до него нет дела. Ни до него, ни до его работы – ее же все равно никто не видит. Тогда он задается вопросом, который медленно разъедает его изнутри: «Какие вообще у меня перспективы в компании?» Этот фактор особенно сильно действует на амбициозных людей. При переходе на дистанционную работу у сотрудников с высокой долей вероятности возникнут соблазны поспать подольше или отлучиться куда-то в рабочее время.

Удаленный отдел продаж KPI

Первый важный инструмент – внедрение KPI.
Инструмент этот крайне полезен и при офисной работе, а на «удалёнке» так просто необходим. Он дает сотрудникам возможность понимать, что именно от них требуется, привязать оплату к результатам, получить прозрачность рабочих взаимоотношений. Становится «виден» и сотрудник со своими результатами, и босс станет вовремя реагировать на отклонения. Будет понятно, что выполнение KPI – это путь к росту сотрудника.

Но KPI на «удалёнке» имеют и свои особенности. Первая – максимальное снижение доли окладной части. В этом есть определенная справедливость. Офисным сотрудникам мы платим оклад за то, что они приходят на работу и проводят там всё рабочее время. Теперь это время они проводят дома. Тем не менее без оклада все равно не обойтись – сотрудникам он дает ощущение безопасности и доверия со стороны работодателя. Кроме того, рынок труда тоже задает определенную нижнюю планку в отношении окладов. Золотой серединой здесь является снижение оклада «ни за что» до минимума. Начать следует с выдвижения четких требований по дисциплине и обязательным активностям. Например, у вас есть определенные критерии в работе: время ответа не более пяти минут, присутствие на всех совещаниях, своевременное заполнение отчетов, внос задач в Trello и т. д. Если вы осознаете в процессе работы, какие из критериев дисциплины нарушаются, их следует внести в KPI. Так же поступаете и с обязательными активностями: ежедневный обзор активностей конкурентов, написание постов, регулярное проведение ассессментов и т. д. После того как эти требования обозначены для каждого сотрудника, сообщите ему, что оклад будет выплачиваться именно за это. После этого внедряем.

Корпоративный тайм — менеджмент и новый подход к контролю удаленного отдела продаж

Прежде чем поговорить о том, как выстроить корпоративный тайм-менеджмент в команде, определимся, для чего он вообще нужен, какие мы преследуем цели при его внедрении. Во-первых, повысить уровень эффективности сотрудников. Вопрос, связанный с эффективностью сотрудников, на «удалёнке» всегда стоит очень остро. Ведь если пустить всё на самотек, люди начнут работать, кто как хочет. Тут всё будет полностью зависеть от уровня личной сознательности и организованности каждого отдельно взятого сотрудника.

Более того, влияние менее организованных сотрудников со временем начнет отражаться и на тех, кто удачно выстроил свой рабочий график. Потому как он будет думать: «Если тот работает спустя рукава, зачем я-то напрягаюсь и стараюсь быть таким же эффективным, как в офисе?» Получается, что вы этим процессом не управляете и не можете повлиять на эффективность сотрудников. Изменить подобную ситуацию поможет правильно выстроенный корпоративный тайм-менеджмент. Другая очень важная цель связана с квадратом Эйзенхауэра. Мы помним, в нем предусмотрено два вида важных дел: срочные и несрочные. Последняя разновидность задач – «важные, но несрочн ые дела» – всегда дает хорошие результаты, закладывая фундамент для будущих стратегических успехов. Однако именно их человек склонен откладывать «на потом» из-за бесконечного потока ежедневных неотложных дел. Для того чтобы наконец настал и их черед, нам нужно важные несрочные дела сделать важными и срочными. Система корпоративного таймменеджмента поможет и в этом. Третья цель, которая особенно важна при дистанционной работе, – синхронизация усилий сотрудников.

В новых условиях, если отсутствует централизованная организация процессов, люди могут работать в разное время, бессистемно подходить к решению задач. В этом случае ни о какой слаженности речь даже не идет. Но если вы все организуете на уровне компании, то сможете синхронизировать усилия людей и поможете команде вновь стать единым механизмом, действующим точно и согласованно. Еще одна цель, которую успешно достигает корпоративный тайм-менеджмент – устранение временны́х потерь. Время – бесценный, невосполнимый ресурс. Нет такой валюты в мире, на которую можно было бы прикупить себе несколько лишних часов. А эффективность работы всей компании во многом зависит от того, как вы распорядитесь им.

Как все успеть и как быть продуктивнее

Расставляй грамотно задачи (напоминание в CRM-системе, план работ) – обязательно веди план работ на каждый день, неделю и месяц. Планы работ должны соответствовать годовым целям компании.
Каждое утро начинай с «горячих клиентов»! Утром самое продуктивное время для заключения сделок, так как ты полон энергией.
Обязательно выделяй 1 час в день (как минимум) на клиентов, к которым не дозвонился. Лучше всего это делать к концу вечера: люди более свободны для принятия звонков.
Заноси информацию по лидам сразу в CRM-систему после звонка. Так информация не будет потеряна и к вечеру не накопится много рутинной работы.
Все спорные моменты, вопросы и предложения можно обсуждать в специально подготовленных чатах. Для экономии времени необходимо заранее формировать список вопросов, которые необходимо решить.
Старайся не спорить с нововведениями. Так как это отнимает драгоценное время, если с чем-то не согласен,
придумай свое предложение, как ты решил бы эту ситуацию.

Роман Капралов — специалист по развитию и продвижению бизнеса. Услуги в продвижение бизнеса, который отбирает Ваше время, силы и деньги! перейти на сайт kapralov.biz

Удаленный отдела продаж, как настроить работу 2022