Прокачка отдела продаж, или как увеличить продажи в два раза за короткий срок. Справка об авторе: Роман Капралов, независимый консультант. Имеет многолетний практический опыт работы на ТОР-должностях по развитию бизнеса и постановке систем продаж, внедрению систем организационной эффективности предприятий в крупных компаниях различных сектаров таких как, ритеил, информационные технологии, аутсорсинг, FMCG.
С автором можно познакомиться на этой странице.
Часто под «Прокачка отдела продаж» понимаются только задачи оперативного уровня, «затыкание дыр» временными мерами. Разве достаточно только изменить систему мотивации менеджеров, дополнить документооборот отдела, набрать новых менеджеров?! Иначе получится как в том анекдоте: поставили задачу рыть траншею отсюда до обеда, а лопату не дали.
Эта статья содержит выдержки из моей книги «Продажи для победителей», которая сейчас готовится к изданию.
Прокачка отдела продаж или Апгрейд (от англ. upgrade: up — повышение, grade — качество) — обновление, улучшение, усовершенствование. Прежде чем приступить к модернизации схемы продаж компании (оперативный уровень), сначала необходимо поработать над сбытовой политикой (стратегический уровень). Действительно ли основная проблема в том, что менеджеры работают «плохо», или все-таки нужно улучшить составляющие коммерческого предложения компании?
Что первично: «сбыт» или «продажи»?
Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):
* Коммерческую составляющую: норма общей относительной наценки по компании и отдельным товарным группам; пороговые уровни рентабельности; виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов. Речь идет не об экспертном принятии решений в стиле «наши клиенты стали жаловаться, что у конкурента товар дешевле… а не увеличить ли нам уровень крупно-оптовой скидки? …а потом отбить эти расходы, увеличив наценку?» Речь идет о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. Желательно, чтобы этой функцией занимались выделенные специалисты, а не только коммерческий директор индивидуально. В задачи такого подразделения может входить:
— Например, обработка электронных прайс-листов основных конкурентов, просчет статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («средне-квадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и вашей компании от среднеарифметического уровня. Что позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных SKU и не терять прибыль, перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом, проводить «Оздоровление» ассортимента.
— Расчет порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Когда ее уровень определяется, опять-таки не равняясь на прайс-листы основных конкурентов по выборочным SKU, методом телефонного обзвона («средняя температура по больнице»), а попозиционное при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллионных оборотах компании — потеря в $0,02 с единичной товарной позиции может вылиться в довольно-ощутимую сумму упущенной прибыли. А если таких позиций много?
— Прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не путать с табличками Excel, склонность к которым имеют многие финансисты. Речь идет о наличии в компании единой системы учета и планирования, а не о разрозненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отделов.
- Товарную составляющую: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг), использование принципа ЖЦТ — «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию, но и диверсификация рисков посредством развития новых «растущих»продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.
- Территориальная экспансия: поляризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разработка альтернативных, новых для компании сбытовых сегментов. Часто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за популярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором остальные еще даже не задумывались?
- Маркетинговая политика: прежде всего — это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade-маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион — получи телевизор в подарок».
Если компания имеет четкую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами), быстро реагирует на действия конкурентов и обладает уникальным торговым предложением — тогда можно переходить к наведению порядка в отделе продаж.
Прокачка отдела продаж
Система планирования
Самый адекватный план продаж появляется на стыке столкновения интересов финансовой и сбытовой службы, когда финансисты утверждают: «Приносимая отделом продаж прибыль не покрывает всех расходов по компании, а для формирования инвестиционной подушки на развитие нужно увеличивать оборот», — а продажники отвечают: «Мы продаем столько насколько возможно, увеличьте уровень разрешенных скидок, которыми мы можем привлекать клиентов!» В общем виде система планирования может выглядеть следующим образом (Рис. 1):
Рис. 1. Системный подход к организации продаж
Наиболее часто встречаются две схемы планирования:
1. В компании существует финансовый департамент. Который «спускает» отделу продаж рекомендуемый БДР (бюджет доходов-расходов) и «привязывает» к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы, необходимые для поддержания работы отдела продаж нещадно урезаются. Это т. н. схема продаж «от финансистов» когда часто дополнительную прибыль пытаются получить за счет завышенной товарной наценки — забывая про эффективные «продажные» схемы. Возникает «кассовый разрыв», план по-прежнему отделом не выполняется, в команде растет недовольство. А если в ситуации такого диктата компания начинает еще и применять штрафные меры, утверждая «Менеджеры работают плохо! Всех уволим!» — предсказать плачевный исход такого подхода нетрудно. Вплоть до коллективного ухода всей команды менеджеров с уводом наработанной клиентской базы.
2. Я же в своей работе использую противоположную схему прицельного «точечного» подхода «от продаж». В отделе продаж активно используется техника «бюджетирования». Менеджер в конце каждого отчетного месяца подает собственный прогноз продаж по своим клиентам на предстоящий рабочий период. Конечно, продавцы люди неглупые и будут стараться занизить такой прогноз, чтобы им не спустили завышенный план. Иногда вводят поправочные коэффициенты — уровни вероятности совершения сделки (заказа): 50 %, 80 %, 100 %. Но достаточно ли этого?!
Избежать ситуации «размытых» прогнозов можно за счет следующего подхода:
Таблица 1. Параметры организации системы бюджетирования продаж
|
Параметр планирования
|
Как работает
|
|
|
1
|
Матрица потенциала клиентов (ABCD-группировка).
Результат: в отделе появляется список клиентов группы «Потенциал».
Только за счет допродаж таким клиентам можно быстро увеличить уровень продаж. Выделить таких клиентов и контролировать индивидуально.
|
Все клиенты разбиваются по группам: по общему внутреннему товарообороту и по уровню рентабельности (или доле закупок нашего ассортимента в общем обороте клиента). Отличается от базового ABC-анализа тем, что позволяет выявить группу крупных клиентов, которые у нас отгружаются на небольшие суммы по остаточному принципу.
В дальнейшем это поможет «перебить» существующих у такого клиента поставщиков. Политика вытеснения конкурентов.
|
|
2
|
Технологичность продаж
Результат: ускоряется время прохождения каждым клиентом процесса согласования заказа.
Повышается качество «дожима» клиентов до заказа. Увеличивается число заказов.
|
Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами используется CRM-система. В случае ее отсутствия можно использовать отчет «Воронка продаж». Показывает количество клиентов, находящееся на каждой стадии сделки у каждого менеджера.
Например:
* «теплые клиенты»: уточнена потребность, планы развития и отправлена спецификация (расчет стоимости заказа);
* «вероятные клиенты»: клиента устраивают наши условия, нужно «дожать» до заказа;
* «горячие клиенты»: согласованы объем заказа, сумма, намечена дата отгрузки.
Именно на стадии «дожима» может зависать большое число клиентов, находящихся у менеджера в разработке (как новых, так и работающих).
В этих целях к системе мотивации менеджера можно «привязать» дополнительный коэффициент «цепляемости» клиентов.
Например: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования заказа должно находиться не менее ХХ % клиентов. За норматив берется коэффициент лучшего менеджера и транслируется остальным.
|
|
3
|
Ассортиментная карта
Показывает «встречный спрос рынка» (клиентов).
Помогает провести оздоровление (ротацию) ассортимента компании, обеспечить дополнительные продажи за счет востребованных видов услуг (товарных групп).
|
По каждому клиенту строится ассортиментная матрица: отражается не только, с какими категориями нашего товара (услуг) работает клиент. Но, прежде всего, отражается общая «емкость» клиента. То есть, какие виды товара (услуг) клиент выбирает у других поставщиков (наших конкурентов). Какими товарами (услугами) нашей компании можно заменить конкурентов.
Политика товарозамещения.
|
Таким образом, при такой прозрачной системе ожидаемые показатели развития оборота клиентских групп (прогноз продаж, план развития клиентов) очевидны и предсказуемы.
Рисунок 2. Пример ABCD-анализа
При ABCD-анализе используется техника перекрестных таблиц (OLAP-кубов). В зависимости от стратегических сбытовых целей (например, «увеличить рентабельность конкретной клиентской группы», «поднять долю товарной группы ХХ в общих отгрузках») в качестве «осей» таблиц могут использоваться необходимые параметры. Программистам доработать необходимые настройки в базе достаточно несложно.
План продаж — выполнить!
Итак, менеджеры построили прогноз продаж, который порадовал и финансистов, и собственников компании. Но по-прежнему возникает ситуация, когда менеджеры более успешно продают популярный у клиентов ассортимент (HotLine), ссылаясь на то, что «остальной товар идет плохо». Типичное возражение слабых продавцов «клиенты говорят, что дорого» в учет брать не будем. Сильный продавец делает упор не на цене, а умеет обыгрывать уровень цен конкретными преимуществами товара и предоставляемыми за счет них выгодами.
Для увеличения продаж неключевого (остального) ассортимента можно использовать следующие инструменты:
- Программы «Марка месяца». Целевой товарной группой может являться «неходовая» группа товара на складе, неликвиды, зависший переизбыток товарного запаса — которые надо быстро продать. По каждому менеджеру рассчитывается средний уровень продаж целевой марки (группы товаров) за несколько последних месяцев, и озвучивается на текущий месяц процент прироста уровня продаж к среднему. Желательно премировать менеджеров, показавших максимальный темп прироста.
- Использование в системе мотивации плановых Smart-задач. В отличие от постоянно-действующих kpi-задач (оборот, прибыль, число новых клиентов), на необходимый период времени можно «включать» и т. н. проектные (временные) Smart-задачи. Например, «увеличение доли сопутствующего ассортимента в заказах клиентов до 15 %». Или «доля продаж товарной категории ХХХ в общем объеме продаж менеджера должна составлять не менее 40 %». Естественно, что уровни долей должны быть точно просчитаны исходя из реально-достижимых показателей увеличения эффективности работы менеджера, а не определены экспертным путем «с потолка», или «потому что мы так хотим».
Пример «привязки» к системе мотивации менеджера Smart-задач приведена в таблице 1.
Таблица 1. Пример системы сбалансированных показателей
Примечание: считается правильным, когда доля премии (бонуса) в общем совокупном доходе менеджера составляет 60—70 %. В приведенном примере описана схема мотивации менеджера-«привлекателя», основной упор которого делается на привлечение новых клиентов и проектные (обеспечивающие выполнение этого параметра задачи).
При прокачке отдела продаж ступени перехода на каждый новый плановый уровень показателя должны быть постепенными. Например, если доля продаж отдельного менеджера в общих продажах отдела составляет 8 %, то ему легче выйти на уровень 15 %, нежели прыгнуть сразу на 33,3 % (если в отделе работает три человека, и мы предполагаем, что вклад каждого должен быть равным). Пример план-фактного контроля объема продаж приведен в таблице 2.
Таблица 2: рабочая форма по контролю индивидуального вклада менеджеров
Примечание: полезно контролировать не только общее выполнение плана продаж каждым менеджером. Но и отслеживать выполнение «плана периода» (за отработанное число дней месяца). Особое внимание при этом следует уделять сравнению таких показателей, как:
общий процент выполнения плана по отделу с процентом выполнения каждого менеджера (выявлять причины отставания и «подтягивать» отстающих);
общая дневная плановая продажа по отделу в день с показателем дневной продажи каждого менеджера (не стоит допускать авральной ситуации в отделе, когда пытаются выполнить план за оставшуюся последнюю рабочую неделю месяца);
сумма отклонения от плана периода, которую менеджеру придется «добирать» дополнительно за оставшиеся рабочие дни.
Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы!
Суть управления продажами: не в должностных инструкциях, а в точных техниках и используемых инструментах!
Мнение Натальи Сергеевой, исполнительного директора рекламно-производственной компании «Диада», diada-pr.ru
Часто компания пытается сделать тюнинг отдела продаж за счет объем продаж «интенсивными» методами: тратятся немалые средства на рекламу услуг компании, разворачивается активность на интернет-площадках, принимается решение о расширении штата и наборе новых менеджеров. Набор новых менеджеров можно использовать, когда старая команда уже выработала свой ресурс и нуждается в свежих специалистах. В этом случае за счет притока «здоровых» менеджеров можно сделать неплохой «прорыв».
Но я убеждена, что достигнуть желаемого результата можно меньшими вложениями. Прежде всего, за счет системного подхода: модернизации предложения компании с учетом происходящих изменений на рынке; более эффективного перераспределения функционала работающих менеджеров; налаживания системы прозрачной отчетности, позволяющей оперативно принимать решения. Еще немаловажный факт: у компании должна быть цель, которая может выражаться в увеличении объема продаж, количества новых сделок, притока новых заказов и т. д. Цель всегда имеет ограничение по времени, поэтому главное — донести цели и задачи до своей команды, сделать их общими и пошагово следить за их достижением. В этом поможет грамотно выстроенная система мотивации, прописные скрипты по работе с клиентами, знание рынка и его потребности на данный момент.
И, самое главное, компания не должна переставать развиваться, быть открытой к новым эффективным технологиям продаж!
Прокачка отдела продаж — функциональные обязанности и эффективность
Часто менеджеры не выполняют план из-за того, что попросту вынуждены заниматься не только продажами непосредственно, но и дополнительными функциями. Занимаясь реструктуризацией продаж, я часто провожу разделение функциональных обязанностей сотрудников. Перестраиваю и модернизирую «линейную» структуру (когда каждый менеджер занят абсолютно всеми функциями: от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад — что, согласитесь, не очень эффективно) в «дивизионную» структуру продаж. Когда создаются мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Пример построения подобных дивизионов приведен на рисунке 3 (таблица 3).
Рисунок 3. Пример дивизионной структуры отдела продаж
Таблица 3. Пример матрицы распределения функциональных обязанностей
|
Должность
|
Функциональные обязанности
|
|
МПК (менеджеры по привлечению новых клиентов)
|
* Активное привлечение новых клиентов
* «Воронка продаж» по стадиям прохождения клиентами очередности этапов сделки
* Группировка разрабатываемых клиентов по:
— формату
— специализации
— пакету целевых услуг («Эксклюзивный клиентский пакет»)
После разработки нового клиента (заключения договора) — клиент передается МПК. Выплачивается процент только с суммы первого договора (заключенного с новым клиентом). После привлечения нового клиента (заключения первого договора) — клиент передается МРК.
По решению руководителя отдела передача клиента МРК может быть осуществлена после второго — третьего заказа.
|
|
МРК (менеджеры по развитию работающих клиентов)
|
* Расширение и развитие оборота существующих клиентов.
* Личные коммуникации с клиентами (выезды; переговоры).
* ABCD-группировка расширения оборотов клиентов (ПО или матрица Excel).
* Постановка задач Project-менеджеру (посредством интерфейса «График планирования объектов»).
* Личные коммуникации с клиентами (выезды; переговоры).
* Контроль оплат.
Под «объектом» понимается комплекс выполняемых работ «проект—клиент».
|
|
КАМ (менеджеры по работе с ключевыми VIP-клиентами)
|
* План по новым клиентам (новые контакты call-центра с предварительной обработкой МПК. Работающие клиенты курируются МРК).
* Поддержание работы с существующими VIP-клиентами (корпоративными)
|
|
Project-менеджер
|
* Заполнение интерфейса «График планирования объектов» (внесение информации).
* Аналитика отдела продаж (например, утренняя выгрузка всех необходимых отчетов из CRM или БД/ERP, внесение промежуточных итогов в сводные таблицы результативности отдела).
* Контроль сроков и этапов прохождения проекта.
* Выполняет частичные поручения менеджеров по проектам.
* В случае отсутствия Project-менеджера — его функции выполняет технический помощник.
|
|
Технический ассистент (помощник менеджера)
|
Вся техническая и документарная работа. В т. ч. проведение бухгалтерских сверок с клиентами (отправка актов сверки взаиморасчетов; получение встречных актов)
|
Роман Капралов — специалист по развитию и продвижению бизнеса. Услуги в продвижение бизнеса, который отбирает Ваше время, силы и деньги! перейти на сайт kapralov.biz
