Схема построения отдела продаж, это не оргструктура. Это последовательность решений: что строить сначала, что потом и почему в этом порядке. Большинство компаний нарушают эту последовательность и получают красивую структуру без результата.
Я видел десятки случаев, когда компания нанимала РОПа до того, как была готова воронка. Или внедряла CRM до того, как были описаны процессы. Или запускала мотивацию без понимания unit-экономики. Каждый раз, дорого, медленно и без ожидаемого результата.
Правильная схема построения отдела продаж B2B выглядит иначе.
Блок 1. Фундамент, стратегия и экономика
Прежде чем строить отдел, нужно ответить на три вопроса:
- Кому продаём?, приоритетный сегмент, портрет клиента, от каких клиентов отказываемся
- Что продаём в первую очередь?, какой продукт маржинальный, что масштабировать
- Какая модель продаж?, входящий поток или активные продажи, охотники или фермеры
Без ответов на эти вопросы любое построение, тактика без стратегии. Менеджеры будут продавать всё всем, а результат будет непредсказуемым.
Блок 2. Воронка и стандарты
Второй блок, описание воронки и стандартов до того, как нанят первый менеджер.
Блок 3. CRM-инфраструктура
Только после описания процессов, настройка CRM под эти процессы. Не наоборот.
CRM должна отражать реальную воронку, а не стандартные стадии из коробки. Если в вашем процессе есть этап «ожидание согласования юриста», он должен быть в CRM. Если нет, сделки будут теряться в переходе между другими этапами.
Минимальная настройка для старта:
- Стадии воронки соответствуют реальному процессу
- Обязательные поля при переходе между стадиями
- Автоматические задачи: SLA-алерт при зависании, напоминание о follow-up
- Отчёт по воронке в одном экране, без ручного сбора данных
Блок 4. Команда и мотивация
Теперь, найм. Когда есть воронка, стандарты и CRM, можно нанимать менеджеров. Потому что есть что передать, есть критерии оценки, есть система онбординга.
Ключевые решения при найме:
- Профиль менеджера, охотник (активные продажи) или фермер (развитие базы). Это разные характеры и разные KPI.
- Мотивация по марже, % от маржинальной прибыли, а не от выручки. Скидка из бонуса менеджера.
- Период онбординга, 30 дней с чёткой программой, а не «сам разберётся».
Блок 5. Управленческий ритм и РОП
Последний блок, система управления. Еженедельный план-факт, разборы звонков, управление воронкой по данным.
РОП нужен, когда есть чем управлять, воронкой с данными и командой со стандартами. Нанять РОПа первым, значит нанять дорогого менеджера без инструментов управления.
Правильная последовательность