У большинства компаний, с которыми я работал, нет стратегии продаж. У них есть план — цифры на месяц и квартал. Но план без стратегии — это «продавать больше» без понимания кому, что, через какой канал и за счёт чего именно. Менеджеры заняты, РОП занят, собственник занят — а результат нестабилен и непредсказуем.
Стратегия — это не красивый документ в папке «Планирование 2026». Это ответы на три простых вопроса: кому мы продаём, что именно и как именно. Когда эти ответы есть и они выбраны осознанно — вся работа отдела продаж становится направленной. Когда нет — каждый продаёт как умеет, кому получится и что попросят.
Стратегия vs план: в чём принципиальная разница
Это не игра в слова. Это фундаментальная разница в том, как работает компания.
| План продаж | Стратегия продаж |
|---|---|
| Отвечает на вопрос «сколько» | Отвечает на вопрос «за счёт чего» |
| «В этом квартале — 50 млн» | «50 млн за счёт развития среднего сегмента и допродаж существующим клиентам» |
| Горизонт — месяц, квартал | Горизонт — год, два-три года |
| Можно поставить без понимания рынка | Требует анализа: кто клиент, что маржинально, где конкурент слабее |
| Не отвечает на вопрос «что изменить» | Говорит, что перестать делать и что начать |
Почему это важно? Потому что план без стратегии выполняется случайно. Когда рынок растёт — все растут, и кажется, что всё правильно. Когда рынок падает — план не выполняется, начинаются поиски виноватых. А реальная причина одна: никто не знал, почему должен быть рост и за счёт чего именно.
Простой тест: есть ли у вас стратегия продаж?
• Можете ли вы назвать три типа клиентов, которым вы не продаёте намеренно?
• Знаете ли вы, какой продукт или направление приносит максимальную маржу — и почему именно оно в приоритете?
• Есть ли у вас формализованный выбор: расти через новых клиентов или через развитие существующих?
Если хотя бы на один вопрос ответ «нет» — стратегии нет. Есть тактика без вектора.
Первый шаг: понять, где сейчас деньги
Прежде чем думать о том, куда расти — нужно честно ответить на вопрос: где сейчас зарабатываются деньги? Не выручка — именно маржинальная прибыль.
Это звучит очевидно, но большинство компаний этого не знают. Знают общую выручку и общую прибыль. Но не знают: какой сегмент клиентов даёт 80% прибыли, какой продукт маржинален, а какой тянет ресурсы в минус.
Три среза анализа, которые нужны для стратегии
Разбейте всех клиентов на три группы по маржинальной прибыли. Группа A — 20% клиентов, дающих 80% прибыли. Группа B — следующие 30%. Группа C — всё остальное. Обычно оказывается, что некоторые клиенты из группы C отнимают столько ресурсов, что реально убыточны. Это первый вывод для стратегии: отказаться от убыточных клиентов или повысить для них цену.
Какой продукт или услуга даёт максимальную маржу? Какой — максимальную выручку, но низкую маржу? Это не одно и то же. Стратегически правильно масштабировать маржинальные направления, а не те, которые «продаются лучше» по объёму. Часто компании случайно масштабируют низкомаржинальные продукты — просто потому что их проще продавать.
Откуда приходят лучшие клиенты — те, кто платит больше, остаётся дольше и меньше жалуется? Это не всегда тот канал, в который вкладывается больше денег. Стратегия — усилить то, что приводит качественных клиентов, и сократить то, что приводит «шумных» с низким чеком.
Выбор приоритетного сегмента
Один из главных стратегических выборов — кому именно продавать. Это звучит просто, но на практике большинство компаний пытаются продавать всем. В результате не становятся лучшими ни для кого.
Я использую четыре критерия для выбора приоритетного сегмента:
Сколько реально зарабатываем с этого сегмента после всех расходов — включая время сотрудников, поддержку, логистику. Иногда «крупный» клиент оказывается убыточным из-за объёма кастомизации.
Покупает ли этот сегмент повторно? LTV (пожизненная ценность клиента) — это важнее разового чека. Клиент, который покупает раз в месяц небольшими суммами, может быть ценнее того, кто купил один раз дорого.
Можем ли мы до этого сегмента добраться нашими каналами? Есть ли у нас контакт с ЛПРом? Понимаем ли мы, как они принимают решения? Отличный сегмент, до которого нет доступа — не стратегия, а фантазия.
Наш продукт решает реальную боль этого сегмента лучше, чем конкуренты? Если нет — конкурировать придётся только ценой. Это проигрышная стратегия в долгосрочной перспективе.
Правило, которое я применяю: выбрать один-два приоритетных сегмента и стать для них лучшим вариантом на рынке. Не «хорошим для всех» — а «лучшим для конкретных». Это требует от чего-то отказаться. И это самое сложное в стратегии — не придумать куда расти, а решить от чего-то отказаться.
Четыре стратегических направления роста
Когда понятно, кому продаём и что маржинально — нужно выбрать, за счёт чего будет рост. Есть четыре базовых направления. Каждое требует разных ресурсов и несёт разные риски.
Модель продаж под стратегию
Стратегическое направление определяет модель продаж. Разные цели требуют разных подходов — нельзя одной моделью закрыть и привлечение новых клиентов, и развитие существующих.
| Стратегическое направление | Модель продаж | Ключевые метрики |
|---|---|---|
| Проникновение | Аккаунт-менеджеры на существующей базе, регулярные check-in звонки, система допродаж | Средний чек, доля кошелька, LTV, отток |
| Привлечение новых | Активные «охотники» — холодный/тёплый outreach, входящий поток из маркетинга, партнёры | CAC, конверсия воронки, количество новых клиентов, скорость сделки |
| Развитие продукта | Консультативные продажи, глубокое погружение в задачи клиента, демо и пилоты нового продукта | Adoption rate нового продукта, cross-sell, удержание |
| Диверсификация | Отдельная команда под новое направление — не смешивать с текущим бизнесом | Первые 10 клиентов нового сегмента, payback period, NPS нового продукта |
Важный принцип: «охотники» и «фермеры» — разные роли с разными KPI. Менеджер, который хорошо привлекает новых клиентов, не обязательно хорошо их развивает. И наоборот. Смешивать их в одной роли — терять эффективность в обоих направлениях.
Ценообразование как часть стратегии
Цена — это не «сколько нам нужно заработать» и не «сколько установил конкурент». Цена — это стратегический инструмент, который определяет позиционирование и отсекает не тех клиентов.
Три ценовые позиции — и каждая требует разной стратегии продаж:
Ниже рынка
Стратегия объёма. Работает только при низкой себестоимости. Опасна — легко срывается в убытки при любом росте расходов. Конкурировать ценой в B2B — чаще всего тупик.
Рыночная цена + ценность
Цена как у рынка, но с чёткой демонстрацией ценности. Для этого нужны кейсы, ROI-расчёты, сравнение с альтернативами. Самая стабильная позиция для роста.
Выше рынка — премиум
Требует сильного бренда, уникальной экспертизы или исключительного сервиса. Небольшой рынок, но высокая маржа. Продажи — через доверие и репутацию.
Скидки — отдельная тема. Хаотичные скидки разрушают и маржу, и позиционирование. Если скидка — то только системная: за объём, за длинный контракт, за раннюю оплату. Никогда — «потому что клиент попросил» без встречного условия. Это не переговоры, это сдача позиции.
Как превратить стратегию в цифры
Стратегия без цифр — это философия. Превращается в инструмент только когда декомпозирована до конкретных метрик и действий.
Формат, который я использую — стратегия на одну страницу:
Стратегия продаж на одну страницу
Маржинальная прибыль X млн ₽. Источники: Y% — существующие клиенты, Z% — новые в сегменте [конкретный профиль].
Компании [профиль] с оборотом [диапазон], в которых [конкретная боль]. НЕ продаём: [конкретные типы клиентов].
[Конкретный продукт или направление] — максимальная маржа, доказанный результат. Фокус 70% усилий продаж.
Канал 1 — [источник] → [конверсия] → [план новых клиентов]. Канал 2 — [источник] → [конверсия]. Ключевые метрики контроля: [список].
[Сегмент или продукт], [канал с низким ROI], [клиенты с оборотом ниже X]. Это освобождает ресурс для приоритетов.
Когда такой документ есть — каждый в команде понимает, что важно и что нет. РОП понимает, каких клиентов брать в работу, а каких вежливо отклонять. Менеджер понимает, что продвигать в первую очередь. Собственник понимает, по каким метрикам оценивать прогресс.
5 стратегических ошибок, которые убивают рост
«И новых клиентов привлекаем, и старых развиваем, и новый продукт запускаем, и в новый регион заходим». Ресурсы конечны. Распределённые по четырём фронтам — не дают прорыва ни на одном. Стратегия — это выбор одного главного рычага на ближайший год.
«Нам нужно вырасти до 1 млрд» — звучит как цель. Но если при этом маржа 3% — это не бизнес, это логистика чужих денег. Стратегия должна быть направлена на рост маржинальной прибыли, а не на рост объёма ради объёма.
«Конкурент делает X — значит нам тоже надо». Но у конкурента другие ресурсы, другая база, другие компетенции. Его стратегия оптимальна для него, не для вас. Правильная стратегия строится от ваших реальных сильных сторон и реального положения на рынке.
Настоящая стратегия — это не только «что делаем», но и «что НЕ делаем». Без явного отказа от чего-то стратегия превращается в список желаний. Какие клиенты вне нашего приоритета? Какой продукт не масштабируем? Какой канал закрываем? Это самые важные решения.
Красивая стратегия в презентации — и ничего не меняется в работе отдела. Потому что стратегия не декомпозирована в KPI менеджеров, не отражена в воронке, не стала основой для онбординга. Стратегия работает только когда каждый менеджер в ежедневной работе действует в соответствии с ней — осознанно.
Итог — стратегия продаж в трёх шагах
Шаг 1. Найти, где сейчас деньги — ABC-анализ клиентов и продуктов по маржинальной прибыли.
Шаг 2. Выбрать одно направление роста на год — и от чего-то отказаться, чтобы сосредоточить ресурс.
Шаг 3. Декомпозировать в модель продаж — KPI, воронку, профиль менеджеров, метрики контроля.
Стратегия продаж — не документ. Это живой выбор, который обновляется раз в год на основе данных. Компании, которые делают этот выбор осознанно, растут быстрее не потому что работают больше — а потому что работают в правильном направлении.
Хотите разработать стратегию продаж под ваш бизнес?
Провожу стратегические сессии: анализ текущего состояния, выбор направления роста, декомпозиция в план с KPI. Формат — 1–2 встречи с конкретным документом на выходе. Работаю с B2B-компаниями в Москве и онлайн.