Что первично: сбыт или продажи?

Правила продаж и инструментарий отдела диктует сбытовая политика. Не наоборот. Можно сколько угодно «качать» менеджеров, но если коммерческое предложение компании слабое, результат не изменится.

Прежде чем лезть в отдел продаж, ответьте на три вопроса. Действительно ли проблема в том, что менеджеры «плохо работают»? Или всё-таки нужно улучшить составляющие коммерческого предложения? Есть ли у компании чёткая стратегия роста по каналам сбыта, выраженная плановыми цифрами?

Сбытовая политика включает четыре уровня, и каждый из них, фундамент для следующего.

Коммерческая составляющая: ценообразование как наука, а не «экспертное мнение»

Первый уровень, коммерческая составляющая. Норма наценки по компании и товарным группам, пороговые уровни рентабельности, программы скидок для каждого сегмента клиентов. И здесь критически важно уйти от «экспертного» подхода в стиле «клиенты жалуются, что у конкурента дешевле, давайте дадим скидку, а потом отобьём наценкой».

Речь о системном прогнозировании. В идеале этим занимается выделенное подразделение, а не только коммерческий директор «на коленке».

Что конкретно делать:

Обработка электронных прайс-листов конкурентов. Расчёт статистических показателей, дисперсии, среднеквадратического отклонения. Это показывает позиционное отклонение ваших цен от среднерыночного уровня. Вы видите, где переплачиваете за конкурентоспособность, а где, теряете прибыль, продавая дешевле, чем могли бы.

Расчёт порогов наценки, не «средняя температура по больнице» через телефонный обзвон, а позиционный анализ при максимально допустимом коридоре цены. При многомиллионных оборотах потеря 2 копеек на одной позиции выливается в ощутимую сумму. Умножьте на тысячи SKU, и поймёте масштаб.

Прогнозирование финансовых результатов. Не таблички Excel, которые ведутся в пяти разных отделах, а единая система учёта и планирования. Разрозненные «файлики», это иллюзия контроля.

Второй уровень, товарная составляющая. Сбалансированный портфель продуктов по принципу жизненного цикла: есть «дойные коровы», которые кормят сейчас, и есть «звёзды», растущие направления, которые диверсифицируют риски. Постоянная отстройка от конкурентов.

Третий уровень, территориальная экспансия. Фокус на правильных каналах сбыта и разработка новых сегментов. Компании часто совершают ошибку: вступают в лобовую войну за популярный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в канал, о котором они ещё не задумывались?

Четвёртый уровень, маркетинговая политика. Не «рекламные акции» в стиле «купи на миллион, получи телевизор». А создание барьеров, препятствующих уходу клиента: программы лояльности, trade-маркетинг для оптовиков, долгосрочные контракты с привязкой.

Система планирования: две схемы и почему одна из них убивает продажи

Самый адекватный план продаж рождается на стыке столкновения двух интересов. Финансисты говорят: «Прибыль не покрывает расходы, нужно увеличить оборот». Продажники отвечают: «Мы продаём максимум, увеличьте разрешённые скидки». Истина, между ними.

Схема «от финансистов», и почему она опасна

Финансовый департамент спускает БДР и привязывает к нему принудительный план по обороту. При этом все расходы на поддержание отдела продаж нещадно урезаются. Дополнительную прибыль пытаются получить за счёт завышенной наценки, забывая про эффективные продажные схемы. Результат: кассовый разрыв, план не выполняется, в команде растёт недовольство. А если при этом компания начинает ещё и штрафовать, можно предсказать финал. Вплоть до коллективного ухода команды с уводом клиентской базы.

Схема «от продаж», точечный подход

Я использую противоположную схему. Менеджер в конце каждого месяца подаёт собственный прогноз продаж по своим клиентам. Да, продавцы будут занижать прогноз, они не дураки. Поэтому вводятся поправочные коэффициенты вероятности: 50%, 80%, 100%.

Но этого мало. Чтобы прогнозы не были «размытыми», нужны три инструмента контроля.

ABCD-анализ клиентской базы: находим скрытые миллионы

Стандартный ABC-анализ знают все. Но его недостаточно. Я использую ABCD-группировку, которая добавляет второе измерение: не только «сколько клиент покупает у нас», но и «какова его общая ёмкость».

Все клиенты разбиваются по двум осям: общий товарооборот с нами и доля наших закупок в общем обороте клиента (или уровень рентабельности). Это позволяет выявить группу, которую базовый ABC не видит: крупные клиенты, которые покупают у нас на копейки. Они отгружаются у нас по остаточному принципу, а основной объём несут конкурентам.

Эта группа, «Потенциал», самый быстрый источник роста. Стоимость привлечения нулевая: клиент уже работает с вами. Нужно только «перебить» конкурентов, улучшить условия, предложить дополнительный сервис, включить в программу лояльности. Это политика вытеснения конкурентов.

Второй инструмент, ассортиментная карта. По каждому клиенту строится матрица: какие наши категории он покупает, и, главное, какие товары он берёт у конкурентов. Какими нашими позициями можно заменить конкурентов. Это политика товарозамещения, второй мощнейший рычаг роста без привлечения новых клиентов.

Технологичность продаж: воронка, «цепляемость» и контроль этапов

Для оценки скорости и качества работы менеджера с клиентами нужна CRM. Если её нет, хотя бы отчёт «Воронка продаж», который показывает количество клиентов на каждой стадии сделки у каждого менеджера.

Три критических этапа:

«Тёплые клиенты», уточнена потребность, отправлена спецификация. «Вероятные клиенты», условия устраивают, нужно «дожать» до заказа. «Горячие клиенты», согласованы объём, сумма, намечена дата отгрузки.

Именно на стадии «дожима» зависает основная масса клиентов. И именно здесь кроется главная точка роста.

Решение, коэффициент «цепляемости». Привязывается к системе мотивации: из общего числа клиентов менеджера на стадии согласования заказа должно находиться не менее XX%. За норматив берётся показатель лучшего менеджера и транслируется остальным. Вы не просите «продавать лучше», вы ставите конкретную цифру, основанную на данных.

Дивизионная структура отдела продаж: от «все делают всё» к конвейеру

Часто менеджеры не выполняют план, потому что вынуждены заниматься всем: от привлечения клиентов до беготни на склад. Это «линейная» структура, каждый делает абсолютно всё. Согласитесь, не самый эффективный подход.

Я перестраиваю линейную структуру в дивизионную, мини-подгруппы из специалистов разного профиля, связанные общей мотивацией на командный результат.

Почему это работает: каждый занимается тем, что умеет лучше всего. Привлекатель, привлекает. Развиватель, углубляет. Ассистент, разгружает. Нет ситуации, когда лучший продавец тратит 40% времени на акты сверки.

Система мотивации: KPI, Smart-задачи и план-фактный контроль

Считается правильным, когда доля переменной части (бонуса) в совокупном доходе менеджера составляет 60-70%. Фиксированный оклад закрывает базу, но не расслабляет.

Постоянные KPI: оборот, прибыль, количество новых клиентов. Это база, которая работает всегда.

Проектные Smart-задачи: временные показатели, которые «включаются» под конкретную цель. Например: «увеличить долю сопутствующего ассортимента в заказах до 15%» или «доля продаж товарной группы Х должна составлять не менее 40%». Включили на месяц, замерили результат, приняли решение: продлить, изменить, отменить.

Smart-задачи решают проблему, когда менеджеры продают только популярный ассортимент (Hot Line), а «остальной товар идёт плохо». Дополнительный инструмент, программа «Марка месяца»: выбирается неходовая группа или зависший запас, рассчитывается средний уровень продаж за прошлые периоды, ставится процент прироста. Премируются менеджеры с максимальным темпом.

План-фактный контроль. Контролировать нужно не только общее выполнение плана, но и «план периода», за отработанное число дней. Ключевые сравнения: общий процент отдела vs процент каждого менеджера (выявляем отстающих), плановая дневная продажа vs фактическая (не допускаем авралов в последнюю неделю), сумма отклонения, которую менеджер должен «добрать» за оставшиеся дни.

CRM и AI-аналитика: что изменилось в 2026 году

Когда я писал первую версию этой методологии, CRM была «желательной». Сейчас, обязательной. Без CRM контролировать воронку, считать «цепляемость», отслеживать ABCD-группировку и план-факт в разрезе каждого менеджера, физически невозможно.

Что добавилось в 2026:

AI-аналитика звонков. ML-модели разбирают разговоры менеджеров автоматически: выявил ли потребности, отработал ли возражения, предложил ли следующий шаг. Не нужно слушать каждый звонок руками, система выделяет проблемные и даёт рекомендации. Погрешность, менее 2%.

Автоматическое распределение лидов. Лид попадает к менеджеру, чья конверсия выше в данном сегменте. Не «по очереди», а по данным. Результат, рост конверсии на 15-25% без дополнительных затрат.

Прогнозирование сделок. AI смотрит на историю воронки и предсказывает вероятность закрытия каждой сделки. РОП видит не субъективный прогноз менеджера («думаю, закроем»), а математическую вероятность, основанную на паттернах прошлых сделок.

Технологии не заменяют менеджеров. Они убирают рутину и дают руководителю данные для решений. Но, и это важно, AI работает только при заполненной CRM. Мусор на входе, мусор на выходе.

Чек-лист прокачки отдела продаж: 10 шагов

1. Аудит сбытовой политики: ценообразование, товарный портфель, каналы сбыта, УТП. Всё ли на месте?

2. Позиционный анализ цен vs конкуренты. Где теряем прибыль? Где переплачиваем за конкурентоспособность?

3. ABCD-анализ клиентской базы. Выявление группы «Потенциал», крупных клиентов с низкой долей наших закупок.

4. Ассортиментная карта по ключевым клиентам. Что берут у конкурентов? Чем можем заместить?

5. Переход на планирование «от продаж» с бюджетированием и коэффициентами вероятности.

6. Внедрение дивизионной структуры: разделение привлечения, развития и обслуживания.

7. Настройка системы мотивации: 60-70% переменная часть, постоянные KPI + проектные Smart-задачи.

8. Внедрение (или донастройка) CRM с воронкой, коэффициентом «цепляемости» и план-фактом.

9. Ежедневный контроль: утренняя планёрка, Run Rate, план периода по каждому менеджеру.

10. Подключение AI-аналитики: речевая аналитика звонков, авторасределение лидов, прогноз сделок.

Итог

Суть активных продаж: продажи должны быть управляемы и предсказуемы.

Суть управления продажами: не в должностных инструкциях, а в точных инструментах и технологиях.

Прокачка отдела продаж, это не разовая акция «провели тренинг и разошлись». Это системная перестройка: от сбытовой политики до ежедневного контроля. Начните с аудита, постройте правильную структуру, дайте людям инструменты и цифры, и результат придёт. Не через «мотивашки», а через систему.

Часто задаваемые вопросы

↑ Вернуться наверх