Коротко. Показателей продаж десятки, но для управления достаточно трёх уровней и 10-12 метрик. Первый уровень показывает деньги: выручку, валовую прибыль и дебиторку. Второй показывает воронку: конверсию по этапам, цикл сделки, средний чек. Третий показывает активность менеджеров, которая предсказывает результат, но сама результатом не является. Правило отбора простое: если по показателю нельзя принять решение, его не нужно собирать.
Ниже разбор, какие показатели нужны собственнику и руководителю отдела продаж, как часто их смотреть, как по ним найти, где теряется план, и какие ошибки превращают отчётность в бюрократию.
Почему больше метрик не значит лучше управление
Типичная картина в компании, которая «внедрила аналитику»: десятки показателей в отчёте, менеджеры тратят часы на заполнение CRM, а руководитель всё равно не может ответить, почему не выполнен план. Каждый новый показатель стоит времени на сбор, проверку и обсуждение.
По исследованию Salesforce, в котором опросили 7 775 специалистов по продажам, менеджеры тратят на собственно продажи только 28% рабочего времени, остальное уходит на ведение сделок, ввод данных и внутренние задачи (Salesforce). Каждое лишнее поле в CRM и каждый лишний отчёт уменьшают эту долю ещё больше. Поэтому система показателей должна быть минимальной: только то, что ведёт к решениям.
Уровень 1. Деньги
Эти показатели отвечают на вопрос «зарабатываем ли мы». Их смотрит собственник, и именно они являются результатом работы отдела.
Выручка и план-факт. Базовый показатель, но недостаточный. Выручка может расти за счёт скидок и низкомаржинальных клиентов, и компания будет зарабатывать меньше, продавая больше.
Валовая прибыль по менеджерам и клиентам. Главный показатель качества продаж. Два менеджера с одинаковой выручкой могут приносить компании разные деньги, если один продаёт со скидкой 15%, а другой по прайсу.
Доля выручки от действующих клиентов. Показывает, работает ли удержание и допродажи. Если почти вся выручка приходится на новых клиентов, компания постоянно платит за привлечение и теряет тех, кого уже привлекла.
Просроченная дебиторская задолженность. Продажа без оплаты это кредит клиенту. Если менеджер выполняет план за счёт отсрочек, а деньги приходят с опозданием на месяцы, выполнение плана ничего не стоит для денежного потока.
Уровень 2. Воронка
Эти показатели отвечают на вопрос «где теряются деньги». Их смотрит руководитель отдела продаж, чтобы найти узкое место.
Конверсия по этапам. Из лида в квалифицированный лид, из встречи в коммерческое предложение, из КП в сделку. Общая конверсия «из лида в оплату» почти бесполезна для управления: она показывает, что проблема есть, но не показывает, где.
Цикл сделки. Среднее время от первого контакта до оплаты. Рост цикла часто появляется раньше, чем падение выручки, и служит ранним сигналом.
Средний чек и доля выигранных сделок. Вместе с конверсией они раскладывают выручку на составляющие: выручка равна количеству возможностей, умноженному на долю выигранных и на средний чек. Изменение выручки всегда объясняется одним из этих множителей.
Покрытие плана воронкой. Сумма открытых сделок, взвешенная по вероятности этапа, делённая на остаток плана. Если покрытие меньше единицы, план не будет выполнен при любой работе менеджеров, и это видно за недели до конца месяца.
Уровень 3. Активность
Показатели активности, такие как встречи с лицами, принимающими решения, отправленные КП и скорость реакции на входящий лид, управляемы напрямую: менеджер не может гарантировать сделку, но может провести нужное число встреч. Поэтому они полезны как ведущие индикаторы.
Ловушка в том, что активность легко подделать. План на 50 звонков в день даёт 50 звонков, но не обязательно 50 разговоров с нужными людьми. Поэтому активность стоит измерять на уровне качественных действий (встреча с ЛПР, КП по квалифицированной сделке), а не количества касаний, и никогда не делать её основой премии. Подробнее о том, как связать мотивацию с результатом, написано в статье о KPI для менеджеров по продажам.
Сводная таблица: показатель, вопрос, решение
| Показатель | На какой вопрос отвечает | Какое решение принимается | Частота |
|---|---|---|---|
| Валовая прибыль план-факт | Зарабатываем ли мы | Корректировка плана, ассортимента, скидок | Неделя |
| Просроченная дебиторка | Превращаются ли продажи в деньги | Остановка отгрузок, работа с должниками | Неделя |
| Покрытие плана воронкой | Хватит ли сделок до конца периода | Усиление привлечения или работы с воронкой | Неделя |
| Конверсия по этапам | Где теряются сделки | Разбор этапа, обучение, смена скрипта | Неделя, месяц |
| Цикл сделки | Не замедляются ли продажи | Разбор зависших сделок | Месяц |
| Средний чек, доля выигранных | За счёт чего изменилась выручка | Работа с ценой, сегментом, конкурентами | Месяц |
| Доля выручки от действующих клиентов | Работает ли удержание | Программа допродаж, работа с оттоком | Месяц, квартал |
| Качественные активности | Хватает ли работы для результата | Коучинг менеджера, перераспределение нагрузки | Неделя |
Пример: как найти, где теряется план
Условная иллюстрация. Отдел продаж должен принести 3 млн рублей валовой прибыли в месяц, средняя валовая прибыль со сделки 60 тыс. рублей. Значит, нужно 50 сделок. Если из КП в сделку конвертируется 25%, нужно 200 КП. Если из встречи в КП переходит 50%, нужно 400 встреч.
По итогу месяца отдел закрыл 38 сделок. Разбор по этапам показывает: встреч было 410, КП 205, то есть верхние этапы выполнены. Провал на последнем: конверсия КП в сделку 18,5% вместо 25%. Значит, нанимать новых менеджеров или покупать лиды бессмысленно. Проблема в предложении, цене или работе с возражениями на этапе после КП, и разбирать нужно именно эти сделки.
Без декомпозиции по этапам тот же результат обычно приводит к решению «нужно больше лидов», которое увеличивает расходы и не решает проблему.
Отдельный показатель: время выхода нового менеджера на план
При найме полезно знать, через сколько времени новый менеджер начинает приносить полный объём. Грубая оценка: срок обучения плюс средний цикл сделки плюс запас на опыт. Если обучение занимает 20 дней, а цикл сделки 42 дня, опытный менеджер выйдет на полную продуктивность не раньше чем через два месяца, новичок позже. Это важно для прогноза: план отдела, в котором треть менеджеров работает меньше трёх месяцев, нельзя считать по полной численности.
Типичные ошибки
Выручка без валовой прибыли. Отдел выполняет план по выручке, а компания зарабатывает меньше, потому что рост пришёл со скидками.
Средняя конверсия по отделу. Среднее значение скрывает, что половина менеджеров работает хорошо, а половина теряет сделки на одном этапе.
Премия за активность. Менеджеры начинают производить звонки и письма ради отчёта, качество контактов падает.
Отчёт без решений. Если на еженедельной встрече показатели зачитываются, но не приводят к конкретным действиям с ответственным и сроком, отчётность можно сократить без потерь.
Ручной сбор данных. Если руководитель тратит день в неделю на сведение таблиц, показатели будут устаревшими и неточными. Сначала стоит навести порядок в CRM, чтобы данные собирались автоматически.
Ограничения
Набор показателей зависит от модели продаж. В транзакционных продажах с коротким циклом важнее скорость реакции и конверсия, в сложных B2B-сделках важнее покрытие плана воронкой и цикл сделки. Для отдела из двух-трёх менеджеров статистика по этапам будет шумной, и разбор отдельных сделок полезнее расчёта процентов.
Итог
Рабочая система показателей продаж строится от решений, а не от данных: деньги показывают, есть ли проблема, воронка показывает, где она, активность показывает, хватает ли работы. Начать стоит с трёх показателей: валовая прибыль план-факт, конверсия по этапам и покрытие плана воронкой. Если они считаются автоматически и разбираются каждую неделю, остальное добавляется по мере необходимости.
Если нужно выстроить систему показателей под вашу модель продаж, посмотрите форматы работы.
Частые вопросы
Какие показатели продаж самые важные?
Для собственника это валовая прибыль план-факт и просроченная дебиторка. Для руководителя отдела продаж это конверсия по этапам воронки и покрытие плана открытыми сделками. Вместе они показывают, есть ли проблема и где она.
Почему выручки недостаточно для оценки продаж?
Выручка может расти за счёт скидок и отсрочек, и компания будет зарабатывать меньше, продавая больше. Поэтому рядом с выручкой всегда должны быть валовая прибыль и дебиторская задолженность.
Стоит ли ставить менеджерам план по звонкам?
Как ориентир для новичков можно, как основу премии нет. Количество звонков легко увеличить без роста продаж. Полезнее измерять качественные действия: встречи с лицами, принимающими решения, и КП по квалифицированным сделкам.
Что такое покрытие плана воронкой?
Сумма открытых сделок, взвешенная по вероятности их этапа, делённая на остаток плана. Если значение меньше единицы, план не будет выполнен даже при хорошей работе, и это видно за несколько недель до конца периода.
Как часто нужно смотреть показатели продаж?
Деньги, дебиторку, покрытие плана и конверсию по этапам еженедельно, цикл сделки, средний чек и долю выигранных ежемесячно, долю выручки от действующих клиентов ежемесячно или ежеквартально.
Читайте также: