Нематериальная мотивация сотрудников и ее виды

Нематериальная мотивация особенно актуальна, т.к. сотрудники  нового поколения не хотят работать только за деньги.

Для них важно: 

• чувствовать, что они делают вместе с командой общее дело 
• понимать, что они идут к большой цели 

Мотивация команды — это одна из базовых функций управления  бизнесом. 

Поэтому руководителю важно научиться взаимодействовать и  мотивировать каждого в своей команде, чтобы каждый сотрудник на своем  рабочем месте, и команда в целом, работали на достижение результата.  

Что такое нематериальная мотивация?

 

 

Есть внешние и внутренние мотиваторы.  

Внешние мотиваторы — это внешние факторы, которые побуждают  сотрудников работать, чтобы получить награду. Как правило, это  финансовое вознаграждение: заработная плата, премии, бонусы и т. д. 

Внутренняя мотивация — основана на других, нефинансовых и  нематериальных методах. Благодаря им сотрудникам нравится то, чем они  занимаются, они по-другому относятся к работе.  

Важно понимать, что, используя деньги (зарплату, премии, санкции и т. д.),  как единственный способ мотивации новых сотрудников, можно достичь  соблюдения стандартов и правил, а также достичь средних, но не сверхрезультатов.

  

Нематериальная мотивация — это то, что стимулирует ваших сотрудников  работать без внешней «морковки» в виде денег.  

  

Мотивация должна быть привязана к целям собственника, тому, что он  «намечтал» себе, что прописано в стратегии компании.  И если мотивация честно привязана к результатам, то люди будут работать  в компании долго.  Чем ближе мотивация к целям собственника и чем она понятнее,  прозрачнее для сотрудников, тем большее влияние она имеет.   

Руководитель может сколько угодно проводить тимбилдинг,  организовывать командные игры, но это не принесёт желаемых  результатов, пока в компании действуют демотиваторы. 

  

Лучший способ мотивировать сотрудников —  перестать их демотивировать  

  

Основные демотиваторы в компаниях:  

1. Невыполнение обещаний. Если в компании, подразделении управленец не соблюдает договоренности — это демотивирует  команду.

2. Непрозрачность принятых руководителем решений, когда сотрудники не знают, чего от них ожидают или какие организационные цели стоят перед компанией.

 

Т.е. сотрудники не понимают, почему вы принимаете то или иное решение, а  незнание контекста их демотивирует. Поэтому с сотрудниками нужно  разговаривать, чтобы они понимали, чего лишится или не получит компания,  к чему это приведёт, если вы не примете то или иное решение. Особенно это  важно при принятии непопулярных управленческих решений (изменении  премирования, сворачивание проектов и т.д.). 

Любой вакуум в сознании человека должен быть заполнен. 

Важно, чтобы сотрудники понимали, чего вы от них ожидаете, и это будет  их мотивировать действовать на результат. 

3. Отклоняется любая инициатива. Включаясь в работу, особенно в новые задачи, проекты, многие сотрудники  высказывают идеи. И если они не находят отклика у руководителя или, что  еще хуже, игнорируются, вызывают негативную обратную связь, то вскоре  сотрудники перестанут проявлять инициативу.

4. Игнорируются достижения. В компании не замечают успехов, реальных достижений сотрудников,  считая, что это норма, т.к. он получает зарплату. А не получая от  руководителя стимула стараться и что-то придумывать, проявлять себя  дальше, сотрудник перестает это делать.

 

5. Нет ощущения причастности, вовлеченности. Возникает демотивация, а энергия и эффективность падают, когда  сотрудник начинает ощущать себя просто исполнителем, чужаком,  которого руководитель не посвящает в планы развития, визуализацию  того будущего, куда стремится компания.

6. Недостаток общения. Если руководитель общается с сотрудниками только лишь для того, чтобы,  поставить задачи или же вообще делает это только через ассистента, то об  эффективности или мотивации команды не может быть и речи. Если  управленец не интересуется, как дела, не знает, чем живет его сотрудник,  то о результатах не может быть и речи. Причем, это проблема одинакова и  при удаленной работе, и при офисной, т.к. меняется лишь канал общения, а  необходимость коммуникации остается важной в любом случае.

7. Отсутствие возможности какого-либо роста (личного, профессионального, карьерного).Для многих сотрудников это один из важнейших мотивационных факторов.  И если в компании нет возможности для роста, то управленец может легко  потерять хорошего сотрудника. Важно понимать, что возможность роста должна быть в любой компании,  вне зависимости от ее размера. Нужно показать перспективу роста, чтобы  помочь сотруднику наполниться смыслом, зажечь его на год вперед,  например. Сотрудник может вырасти на любой должности, если есть понимание, что и  как ему сделать для этого.

8. Отсутствие обратной связи. Для любого человека важна конструктивная обратная связь, вне  зависимости от того, хорошо или не очень он выполнил свою работу. Очень  важно управленцам это понимать и применять, а не просто ежедневно  вежливо здороваться и прощаться со своими сотрудниками, т. е. нужно с ними говорить.

Как в рассказанном экспертом примере об исследовании 3-х групп  родителей, безразличие или игнорирование ребенка — негативно  сказываются, а похвала или даже наказание, но с объяснением, за что — помогают вырастить успешных детей. 

9. Система штрафов. Это сильнейший демотиватор, потому что:

• человек может мстить вам, компании за штраф, т.к. будет ощущать  себя обиженным 
• вы сами даёте возможность «купить» право не соблюдать корпоративные правила, ценности, которые декларируете

• сотрудники будут видеть, что любые правила можно обходить,  игнорировать, а это не способствует хорошей обстановке в  компании.

Поэтому следует отказаться от системы штрафов. А если сотрудник не  способен соблюдать ваши корпоративные правила, то стоит попрощаться с  ним.

10. Недоверие со стороны руководителя. Управленцы часто склонны к микро менеджменту по отношению к членам  своей команды, которые воспринимают это, как недоверие. Любой человек  расстроится и будет демотивирован, если ему постоянно говорят, что и как  делать или же переделывают все по-своему.

  

11. Назначение не на ту должность. Даже если вам кажется, что сотрудник будет отлично справляться, не  стоит делать то, в чем он не нуждается. Настаивая и предлагая какую то должность, вы вынуждаете сотрудника согласиться, чем  демотивируете его, потому что далеко не все люди стремятся к  карьерному росту.

Поэтому, если вы хотите назначить сотрудника на должность, сначала: 

• поговорите с ним об этом 
• проверьте его готовность 
• включите его в кадровый резерв 
• дайте сотруднику время подумать и адаптироваться 

 

Как управленцу распознать демотивацию у сотрудника:  

• Начал опаздывать на работу 
• Стало меняться настроение при общении с коллегами 
• Стал чаще брать больничные и отгулы 
• Перестал общаться с коллегами, замыкается в себе
• Постоянно чем-то недоволен, негативно комментирует любую  ситуацию 
• Не хочет собираться вместе с командой 
• Не хочет брать на себя ответственность в своей работе или в новом  проекте. 

Важно понимать, что общение — это главный и эффективный инструмент  для работы с вашими людьми по отдельности и с командой каждую неделю. 

Фундамент стратегии нематериальной мотивации — совместное  времяпровождение с командой, взаимопонимание и единство в ней. Только  на этом фундаменте можно применять различные инструменты.  

 

Нематериальная мотивация — как выстроить систему в компании?

 

 

1. Обеспечьте безопасность работы. Это необходимо, чтобы сотрудники ощущали себя ценными в вашей  компании и в безопасности на своих должностях. Потому что, если  сотрудник постоянно ощущает тревогу за свое рабочее место, то о  проявлении инициативы можно забыть. Человека, который не чувствует  себя в безопасности, всегда трудно мотивировать.

2. Мотивируйте смыслом. Это самое главное в нематериальной мотивации, т.е. необходимо ответить  самому себе на вопрос «Я работаю, чтобы что?». И руководитель должен  быть готов помочь своим сотрудникам ответить на этот вопрос, потому что  многие из них просто не могут этого сделать сами, не понимают, как это  можно реализовать.

 

И откровенный разговор, выстраивание индивидуального плана развития (ИПР) поможет и вам, и сотруднику  разобраться:

• ✓ Как он может вырасти профессионально? 
• ✓ Какой новый круг общения может у него появиться? 
• ✓ С какими статусными клиентами он сможет работать? 
• ✓ Насколько он сам вырастет как личность, работая с вами? 

 

Только так можно “зажечь” сотрудника на действительно эффективную  работу вдолгую — и на своей должности, и в вашем подразделении,  компании. Поэтому ИПР — это лучшая мотивация, т.к. помогает раскрыться  сотруднику, выстроить план развития и роста (грейды). 

 

Мотивированный сотрудник — это тот, кто четко понимает, как он может качественно вырасти, перейти на новый уровень под вашим руководством.  

 

3. Выстраивайте грейды. Это возможность роста сотрудника по горизонтали. С одной стороны, с  грейдами изменяется и растёт KPI, а с другой — это отлично стимулирует  человека двигаться к следующему этапу в своем развитии.

Управленец должен научиться управлять ожиданиями каждого своего сотрудника. 

А выявить их вы можете через общение, ИПР, командные стратсессии, на  которых ставите стратегические и индивидуальные цели. 

Люди не сопротивляются тому, в чём сами принимают участие, поэтому:

• увлекайте их в «намечтывание» своих целей 
• привлекайте к ежегодному планированию или плану действий при  декомпозиции целей 
• проводите ежемесячные отчётные собрания перед сотрудниками: как  руководитель говорите о достигнутых результатах и хвалите  конкретных людей, рассказывайте о невыполненных показателях и  решениях, которые приняли, чтобы в следующий раз достичь целей. 
• показывайте личным примером своим сотрудникам, как можно  развиваться, достигать каждый день большего. 
• записывайте голосовые сообщения со словами благодарности, пишите  о достижениях в общем чате или отправляйте письма родителям  лучших сотрудников. Но писать родителям всех сотрудников нельзя,  т.к. тогда такая мотивация не влияет на результат. Вообще письма  родителям сотрудников с благодарностью за их детей — это мощный  инструмент, потому что это повод гордиться своей взрослой дочерью  или сыном и косвенная выгода для руководителя и компании, т.к.  родители сотрудников становятся лояльными к компании. 

4. Хвалите своих сотрудников. Не стоит это воспринимать, как косвенную манипуляцию, т.к. если мотив у  вас будет корыстный, то человек это почувствует, и похвала не возымеет  эффекта.

Похвала — это обратная связь,  которую вы даете за определённое достижение. Важно понимать, что похвала просто за работу и выполнение своих  прямых обязанностей обернется демотивацией, т.к. достигать большего у  сотрудника не будет смысла. Поэтому хвалить нужно искренне и за  конкретные действия, которые привели к результату, сверхдостижению.  

Руководитель должен использовать для каждого сотрудника тот вид  похвалы, который ему необходим, который действительно замотивирует его.  Т.е. необходимо понять, какие рычаги с каким сотрудником работают лучше  всего. Это как в книге Гэри Чепмена “Пять языков любви”, только в  отношениях с сотрудниками. 

Самое главное, хвалите от души, т.к. честность — это основа  взаимоотношений в команде.  Фундамент сильной системы нематериальной мотивации  .

Нематериальная мотивация —  несколько факторов, на которые необходимо опираться каждому  управленцу, чтобы выстроить сильную систему нематериальной мотивации: 

1. Философия управления талантами. В команде должны быть люди,  которым нравится их работа, они занимаются тем, чем действительно  хотят и находятся на своем месте.  

Любой человек будет любить свою работу, если понимает ее смысл и знает  ответ “Я, мы работаем, чтобы что?”. И задача руководителя — помочь в этом  своим сотрудникам, чтобы они научились намечтывать свое будущее и  захотели целиком вкладываться в работу. 

А если в вашей команде человек будет не на своём месте, то, спустя  некоторое время, он станет токсичным и будет разрушать команду.  Поэтому важно коммуницировать с командой, узнавая их и искренне  интересуясь каждым, как личностью. 

2. Честность. Как уже говорилось, это крайне важно для установления  доверия в команде, поэтому руководитель должен и давать, и  выполнять свои обещания. Кейс от эксперта: будучи линейным  руководителем, очень хотел, чтобы отдел занял первое место, и  пообещал покраситься в блондина, если это произойдет. Команда  заняла 1 место и Максим Батырев целый месяц ходил с белыми  волосами. 

Важно понимать, что такие управленческие действия — это ни заигрывание, ни манипуляция с сотрудниками, а мотивация на результат и  ответственность за свои слова, решения. 

 

3. Работа “со своими” людьми.

Упражнение: 

Представьте, что вы уволили всех сотрудников, вот просто — все уволены. А  теперь подумайте, сколько из этих людей вы бы взяли в команду обратно?  

Ответы участников вебинаров на этот вопрос поражают всегда: кто-то с 8  из 10 человек своей команды хочет работать заново, а кто-то — лишь 1 из 10  или даже 2 из 50 человек возьмет. 

Важно понимать, что руководитель, который терпит и ничего не делает в  таких случаях, ситуациях — не может быть в ресурсном состоянии,  качественно работать и давать результат. Поэтому нужно работать над  собой, в первую очередь, прорабатывая внутренние убеждения и  установки.  

Не стоит терпеть и тех сотрудников, которые приносят результат, но  являются токсичными или постоянно нарушают правила, установленные  регламенты, т.к. они подрывают вашу команду, ваш авторитет изнутри.  

Сложные подчиненные — это сотрудники, которые очень сильно влияют на  корпоративную культуру.  

Важно понимать, что, если с вами в компании работает тот или иной человек,  значит: 

• он на 100% ваш и на своём месте 
• это 100% ваш выбор и 100% его выбор.  

И когда у вас есть это убеждение — оно передаётся сотруднику, оно  мотивирует его, придает уверенность в своих силах и способностях.  

4. Рост сотрудников. Через проведение ИПР, стратсессии в конце года,  каждый член вашей команды должен понимать: 

• “Я работаю, чтобы что?”  
• как достичь желаемого, т.е. выработать план действий 
• как то, что он хочет, соотносится с целями компании 

5. Признание достижение сотрудников. Руководителю важно  разбираться, кому из сотрудников какую мотивацию давать, чтобы  каждый член команды “расправил крылья”.

6. Обратная связь. Она оказывает значительное влияние на  производительность и поведение сотрудников, т.к. помогает ощутить  свою ценность в команде и мотивирует на дальнейшую  производительную работу. 
7. Бесплатное обучение. Это отличный ресурс для роста сотрудников, т.к.  не все из них имеют время и деньги, чтобы набраться опыта и добиться  прогресса. Важно понимать, что если сотрудник будет учиться чему то сам, без понимания, как это поможет компании, то он будет  преследовать личные цели. А правильно направляя, обучая своих  сотрудников, вы демонстрируете заботу, помогаете ощутить  безопасность и стать эффективнее, лучше в своем деле. 
8. Просмотр мотивирующих видео. Заранее подготовьте список роликов  на YouTube. Нужно заранее подготовить их список. Например: 

• ролики Игоря Рызова по ведению переговоров, в т.ч. он рекомендует фильмы к просмотру
• видео Евгения Жигилия и Владимира Якубы по проведению  телефонных звонков отделом продаж. 

9. Чтение. В начале вы можете столкнуться с нежеланием сотрудников  читать. И здесь нужно действовать по методике “позитивного дятла”  и через контроль, чтобы, в конце концов, люди поняли вашу заинтересованность в этом и хотели получить отклик от вас. А для  этого:

• организуйте “Книжный клуб” 1 раз в месяц 
• пусть каждый поделится своими инсайтами от книги, которую  прочел за это время 

И если у вас в подчинении, например, 7 человек, то можно сказать, что  каждый прочитал 7 книг, а не только ту, по которой делился инсайтами. Это  позволяет расширять мышление сотрудников, развивать их и давать  возможность быть героями. 

10.Юмор и творчество. Уместная шутка на рабочем месте может снизить  стресс и создать более позитивную атмосферу для всех. Поэтому  иногда необходимо шутить, присылать позитивные картинки в чаты, с  иронией или самоиронией подходить к некоторым задачам во время  обсуждения на планерке, совещании. 

Немотериальная мотивация — конкретные инструменты

 

 

1. Помогайте сотрудникам ощущать свою значимость. Например,  мотивация: 

• для логистов: “Спасибо, что вы помогаете нашим клиентам быстрее  получать товар!”
• для теле маркетологов: “Именно с вас начинается охват нашего  рынка. Спасибо, что вы контролируете всех наших потенциальных  клиентов!” 
• для менеджеров по продажам: “Благодаря вам компания получает  прибыль!” 

2. Называйте должности по-другому. Многих людей стимулирует не то,  что они делают, а как называются их должности.  

Например, не уборщица, а менеджер по клинингу; не контролёр, а  специалист по качеству и т.д. 

3. Вовлекайте сотрудников в изменения в компании: создавайте Банк  идей, инновационный совет и т. д. 
4. Пригласите сотрудника на обед — это отличная мотивация и для  самого лучшего сотрудника месяца, и стимул работать лучше для  остальных.  
5. Устраивайте конкурсы, соревнования (особенно в отделах продаж). 
6. Мотивируйте новичков, создавайте ритуалы. Например: 

• Письмо-приветствие новичку 
• первый удар в колокол
• Поздравление с первой продажей 
• Торжественное знакомство с коллегами 
• Посвящение новичков.  

Например: клятва, собрать отдел, чтобы вместе поприветствовать новичка,  вручите символичный подарок, показывающий, что новый работник — её  часть (например, кусочек пазла, чтоб потом он мог собрать всю картинку).  Сделайте полезную памятку, к кому и по каким вопросам может он  обращаться. 

7. Дайте сотруднику возможность побыть героем.

Например: 

• Фото лучшего продавца на стенде 
• Фото на сайте  
• Фото на корпоративном календаре

8. Подразделения, филиалы, отделы могут создать: 

• свою программу (не конфликтующую с идеологией компании) 
• свой девиз 
• снимать фильмы о компании для поддержания корпоративных  ценностей 

9. Благодарите сотрудников. Например, запустите ритуал благодарности в конце месяца, чтобы каждый написал на карточке,  кому он больше всего благодарен в этом месяце.

10. Награждайте за срок работы в компании, например, за 1 год работы — футболка с вашим логотипом.  
11. Организовывайте командные встречи и игры, неформальные Zoom встречи 
12. Поздравляйте сотрудников с днём рождения 

 

Важно понимать, что нематериальная мотивация направлена не на расслабление, развлечение сотрудников, а должна применяться  руководителем для того, чтобы помочь команде прийти к результату. И для  этого руководителю необходимо разговаривать с каждым своим  сотрудником, находить индивидуальный подход к нему, чтобы искренне и  честно применять соответствующие инструменты мотивации. 

★★★★★

Мастер управления командами удаленными и распределенными