Делегирование — ключевая компетенция руководителя, т.к. он должен  собрать сильную эффективную команду и грамотно распределить  обязанности, в том числе внеплановые, чтобы достичь своих целей. 

А если управленец делает все сам, то он жертвует своими ключевыми  функциями, занимаясь работой рядового сотрудника. Поэтому кто-то  отдает работе все вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует  лишнее. 

  

Хороший руководитель не тот, кто взваливает все на себя, а кто умеет грамотно делегировать своим сотрудникам.  

  

Важно понимать, что управленец, который много работает и берет  все на себя, не увидит отдачи от вложенных усилий и выгорит. А если он  начнет передавать часть задач сотрудникам, то они обучатся и со  временем смогут брать на себя все более сложные задачи. Высвободив, 

таким образом, время, управленец сможет заниматься стратегией и  развитием компании, расширением и увеличением прибыли. 

Делегирование во многих компаниях выглядит как  замкнутый круг: 

Делегирование

Скорее всего, вы не делегируете потому, что не доверяете человеку.  Например, вы сомневаетесь, что он сделает так же хорошо, с таким же  качеством и вовремя, как сделали бы вы сами. 

На самом деле вы не верите в себя, потому что: 

  • неосознанно вы не верите, что сможете исправить ошибки  сотрудника 
  • ваше внутреннее эго говорит о том, что если ваш сотрудник  способен справляться с тем, что делали вы, то вопрос — зачем  вообще нужны вы? 
  • неосознанно считаете, что если сотрудник сделает лучше, чем  делали вы, то ваш статус понизится, а он станет лидером.  

Важно понимать, что управленец должен подбирать таких людей в  команду, которые со временем станут компетентнее вас в каком-то своем  профильном вопросе. Или же изначально сотрудники должны быть  компетентнее в каких-то узких профильных вопросах.  

Делегирование — ошибочные убеждения, которые мешают начать делегировать  

  1. Убеждение «Они не справятся!»  

Под этим, одним из самых распространенных заблуждений, скрывается серьезная проблема — недоверие к своим сотрудникам, а это  один из пяти пороков для команды. 

Многие руководители боятся доверить свои проекты другим,  опасаясь, что сотрудники не готовы выполнить поручения. При этом  каждому руководителю хочется, чтобы работа была выполнена идеально.  А т.к. времени на обучение сотрудников нет, то самый простой способ,  который выбирают управленцы – это выполнить работу самому.  

Не стоит забывать, что многие сотрудники могут обладать большим  потенциалом, который, к сожалению, не могут показать в полной мере. 

Решение для руководителя: Такая установка основана на неуверенности в своих коллегах и сомнении в том, что они способны на большее. На самом деле, большинство людей  обладают куда большим потенциалом, по сравнению с тем, что они обычно  показывают в течение рабочего дня. Поэтому управленцу необходимо  дать им знания в той или иной сфере, а затем делегировать ряд задач,  освободив свое время для действительно важных задач. 

Если же в вашей команде есть те, кто не может справляться с базовой  задачей, то стоит задуматься, каким образом этот человек попал к вам в команду и почему он до сих пор работает. Но сначала — обязательно  убедитесь, что вы даете возможность сотруднику раскрыть свой  потенциал. 

  1. Убеждение «Они не захотят!»  

Это может быть следствием стиля руководства, который “убивает” в  работниках инициативу или же вас просто боятся. Также, это может быть  следствием неуверенности сотрудников в себе. Из-за этого руководитель,  даже при большом желании, не сможет делегировать свои задачи  команде.  

Решение для руководителя: 

  • Необходимо изменить свое отношение к своим сотрудникам. 
  • Не стоит превозносить себя над сотрудниками.
  • Побеждают те  компании, в которых руководитель наравне с командой. 

Если вы на самом деле недовольны сотрудником (он не совпадает по  ценностям, есть обоснованные претензии), то необходимо  индивидуально побеседовать с ним. Если же это не помогает — прощайтесь с этим человеком. Никогда не нужно “терпеть”, потому  что к своей цели вы придете лишь в ресурсном состоянии, получая  удовольствие от процессов в компании и взаимодействия со своими  сотрудниками.  

  1. Убеждение «Поручить некому!»  

Руководители считают, что делегирование не получается, т.к. в их компании  или подразделении мало сотрудников.  Никакой прямой зависимости между числом сотрудников  и делегированием не существует. Распределять дела и задачи можно и среди двоих подчиненных, поэтому  ссылаться на отсутствие делегирования по этой причине не стоит.  

Решение для руководителя:  Начните делегировать при любом количестве подчиненных.  Составьте список людей, которые максимально приближены к вашим  полномочиям и смогут помочь вам справиться с какими-то определенными  сложными задачами.

 

  1. Убеждение «Нет времени объяснять!»  

Часто руководители аргументируют это фразой: “Так долго нужно это  объяснять, что лучше самому сделать/ я сам сделаю это быстрее”. Но вряд  ли это соответствует действительности или же вы сами готовы заниматься  рутинными процессами, тратя на это время.  

Решение для руководителя:  Необходимо освободить свое время для более важных вещей, т.е.  делегировать рутину. Необходимо объяснить сотрудникам то, что хотите получить от них.  Боясь потратить время на обучение сотрудников, вы, на самом деле,  теряете в 2 раза больше, т.к. упускаете и время и возможности, потому что  тратите его на “ненужную рутину”, а не на новые проекты, развитие себя и  компании. 

Важно понимать, что делегирование — это: 

  • определенная оптимизация деятельности внутри команды 
  • тактический шаг руководителя, который поможет выиграть на  длинной дистанции 
  •  развитие и новый уровень для сотрудников, позволяющий повысить  профессионализм и стать сильнее. 

 

Ошибки при делегирование

делегирование

 

  1. Брать все на себя и мало делегировать. 

Если количество задач, которые вы берете на себя, растет, а ваш рабочий  день длится почти сутки, то от этого страдаете и вы сами, и ваше  здоровье, и семья. Это необходимо изменить, чтобы перестать распыляться. 

Делегирование — техника:  

  • Возьмите лист бумаги и разделите на четыре квадрата. Левые  квадраты сверху вниз назовите «Что я делаю хорошо и продолжу  делать», «С чем я не справляюсь, но нужно научиться».  
  • Правые квадраты назовите в том же порядке — «Что я делаю хорошо,  но лучше не продолжать» и «Что я делаю плохо и дальше учиться нет  смысла».
  • Распределите свои дела по квадратам. Сначала большинство задач  окажется в верхнем левом квадрате «Что я делаю хорошо и продолжу  делать» 
  • Попробуйте еще раз заполнить все квадраты, но, уже не  переоценивая свои возможности и понимая, что у вас есть команда.
  • Заполните все блоки и посмотрите, куда на самом деле распыляете  свои силы.  
  • Все, что записано в правых квадратах — делегируйте подчиненным, а  сами сконцентрируйтесь на задачах из левых квадратов.  

Управленец должен развивать те сферы и направления,  в которых необходимы его навыки и компетенции.  

  1. Требовать результат любой ценой

Если управлять командой по принципу «Работу необходимо  выполнить — цена не важна», то руководитель рискует получить обратный  эффект — формальное исполнение и условный результат. 

Все затраты на работу должны полностью окупаться результатом.  Делегируя задачи сотрудникам, необходимо: 

  • рассказывать, каких усилий от них ждете в каждой конкретной  ситуации.  
  • открыто и честно говорить о заданиях, в которые нужно вложиться  по максимуму (из-за нехватки времени, людей или по другим  причинам) 
  • искренне демонстрировать доверие сотрудникам и оставаться  честным. 

 

  1. Поручать работу, не учитывая готовность сотрудника

Прежде, чем поручить новую работу сотруднику, подумайте, как она  на нем отразится, т.к. делегирование — это не только способ освободить  вас от лишней нагрузки, но и инструмент для развития подчиненных.  Передавайте полномочия, чтобы, в том числе, развить навыки  специалистов. И распределяйте задачи, исходя из сильных сторон  сотрудников, даже если остаются сомнения. 

Если сотрудники не уверены в своих способностях, но вы видите их  потенциал — направляйте их, создавайте условия, чтобы они гордились  собой и собственными достижениями. 

Важно понимать, что если руководитель боится делегировать и не  может выступить наставником для сотрудников, то о проявлении высшего  лидерства, когда сотрудники растут сами и выращивают других, не может  быть и речи. 

  1. Не уточнять цели задания.

Руководитель получает немотивированного исполнителя, если  делегирует задачу, но не уточняет, почему она важна для компании. А  подчиненный — решит, что его не ценят, т.к. дают простую работу, значит — и стараться нечего. 

Поэтому, управленцу необходимо: 

  • объяснить важность, сверхцель задания 
  • как минимум, рассказать, как результаты отразятся на достижении  оперативных планов компании 
  • как максимум, рассказать, какую роль эта задача играет в  реализации стратегических целей.  

Это позволит усилить эмоциональную и психологическую отдачу от  сотрудника, т.к. он будет осознавать свою ответственность за качество  выполняемой работы. 

 

  1. Забывать о деталях.

Если в задаче нет конкретики, то ваш подчиненный выполнит ее так,  как поймет сам.  Например, посчитает громоздким несложное задание и вместо одного  действия разведет бурную деятельность. Или же наоборот — упростит  масштабную задачу и отделается отпиской. 

Поэтому: 

  • старайтесь подробнее описать задачу 
  • разбейте ее на шаги 
  • расскажите, какой результат ждете, и как его будете измерять убедитесь, что сотрудник верно понял задачу. 

Например, вы поставили задачу придумать, наштурмить идеи. Как  управленец, вы понимаете, что в команде есть те, кто напишут много  пунктов, а есть те, кто предоставит всего несколько. Поэтому — сразу  оговорите, что нужно написать не менее 10 пунктов. Таким образом, вы не  получите от подчиненного ни 3, ни 143, а именно по 10 пунктов от каждого.  

Избежать разночтений вам поможет техника “Восполнение пробелов”.  

Например, вы поручили сотруднику найти кредит для компании.  Сразу же дайте информацию: в какие сроки, на какую сумму, под какой  процент и рассматривается ли залог. Расскажите о мероприятиях, которые  придется выполнить. Наконец, попросите пересказать задачу. А если  сотрудник путается, то объясните все еще раз. 

 

  1. Назначать ответственных, но не наделять их полномочиями.

Критическая управленческая ошибка — дать задание специалисту, не  способному его выполнить из-за отсутствия знаний, опыта или полномочий. 

Например, требовать от человека без специального образования и опыта  работы защищать интересы бизнеса — идея, обреченная на провал. С  большой вероятностью подчиненный не справится, вы потеряете время,  еще и придется лично решать вопрос. 

Прежде чем делегировать задачу, убедитесь, что сотрудник по  своим компетенциям, опыту и статусу способен на это.  

 

  1. Оставлять ответственность за собой.

Неотъемлемая часть эффективного делегирования — ответственность, как за успешный, так и за провальный результат.  Поэтому, если вы хотите воспитать в своей команде сознательное  отношение к работе, делегируйте коллективную и персональную  ответственность за последствия и достигнутый результат. 

 

  1. Выбирать несколько ответственных за одно задание.

Этого нельзя делать, потому что: 

  • возникнет нездоровая конкуренция у исполнителей 
  • придется разбираться с конфликтами 
  • нежелание исполнителей сотрудничать и обмениваться  информацией приведет к дополнительным затратам временных,  человеческих, а порой и финансовых ресурсов. 

Если все же над задачей работают двое, то: 

  • установите основные правила рабочего взаимодействия 
  • определите сферу влияния каждой из сторон 
  • замотивируйте дополнительно бонусом в зависимости от  производительности. 

 

  1. Управлять в ручном режиме.

Не стоит опускаться до микроменеджмента и ручного управления,  если вы наделили своих сотрудников и полномочиями, и ответственностью.  Также сотрудники не должны бегать к вам с любым вопросом, а затем  считать, что хорошо выполнили порученную задачу, хотя на самом деле  были не самостоятельны.

 

Другая крайность — управленец полностью отстраняется от контроля и  пускает дело на самотек. Но лучше всего — сохранять баланс между  свободой сотрудников и контролем за их действиями. И не принимать  наполовину выполненную работу. В противном случае, ваша команда не  научится серьезно относиться к обязанностям и нести ответственность. 

Делегирование — когда начинать?  

В этом вопросе каждому управленцу необходимо ориентироваться  на свое расписание. Если работа отнимает слишком много времени и  личных ресурсов, “крадет” отпускные дни, то стоит перераспределить  нагрузку. Можно делегировать часть задач текущим сотрудникам или  нанять личного ассистента, в том числе удаленного. 

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей  статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский ученый психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в  кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента. Если же в течение дня  количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к  этому значению или превышает его — это сигнал к изменению расписания. 

Задавайте себе 5 вопросов, чтобы выбрать задачу, которую следует  делегировать: 

  • Вы имеете право передать сотруднику сведения по задаче?
  • Есть ли в команде человек с информацией или экспертизой, чтобы  завершить задачу? 
  • Текущая задача развивает навыки сотрудника? 
  • Такая или похожая задача появится в будущем? 
  • У вас есть время, чтобы объяснить задачу сотруднику? 

Если вы ответили «ДА» на большинство вопросов, то задача попадает в  список для делегирования. 

Важно понимать, что у руководителей и подчиненных разные  области ключевых результатов и спектр задач, которые зависят от  навыков и опыта. Есть 5 ключевых компетенций руководителя, которые  совпадают для большинства сфер в бизнесе: 

  • Вопросы стратегического планирования — цели компании или  подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам
  • Управление персоналом 
  • Срочные, рискованные и проблемные решения 
  • Совместные решения с другими руководителями 
  • Посещение статусных мероприятий.

 

Сотрудники не смогут выполнить задачи из области этих ключевых  компетенций руководителя, т.к. им не хватит навыков, опыта или понимания  стратегии бизнеса. 

А руководитель, хотя и не может передавать сотрудникам эти задачи,  может просить помочь с ними.  

Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные  задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А  предприниматели и собственники малого бизнеса — передают задачи, в  которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше. 

Все задачи, которые можно передать, классифицируются на: 

  1. Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо.  Но вместо того, чтобы делать их снова, расходуя свое время и не получая  нового опыта, он отдает эту задачу другому. В результате — и  руководитель не загружен, и сотрудник учится. 

Например: руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в  базы данных на языке программирования SQL. Он пишет их быстро,  оптимально и не перегружает базу данных. Для него это — рутинная  задача. Поэтому он легко может научить сотрудника этому навыку.  

2. Непрофильные задачи —  те, для выполнения которых руководителю не  хватает компетенций, т.е. непонятен процесс или направление  непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в  этом разбирается. 

Например: руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в  три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения  штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж

 

Делегирование — этапы и очередность задач  

В менеджменте есть 3 стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. И в зависимости от того, какой стиль  управления подходит сотруднику, такой же стиль делегирования и следует  использовать.  

Стиль делегирования зависит: 

  • от уровня сотрудника 
  • от того, кто принимает решение по задаче 
  • от того, как сотрудник ее выполняет.

 

Авторитарный стиль делегирования используют с новичками. И задача  руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет  действовать сотрудник. А затем четко контролировать процесс  выполнения новичком и принимать решения, если потребуется..  

Демократический стиль делегирования используется с опытными  сотрудниками. В этом случае руководитель должен четко поставить  задачу и обеспечить необходимыми ресурсами, а также обсудить процесс  выполнения и контрольные точки. При таком стиле делегирования контроль  более мягкий, а сотрудник может предложить свои решения, если что-то  пошло не так. 

Либеральный стиль делегирования подходит для топовых профессионалов,  т.к. здесь руководитель лишь ставит задачу и следит за сроком  исполнения, и чтобы в процессе выполнения не отклонились от желаемого  результата.  

Делегирование — как ставить задачи разным сотрудникам  

Делегирование Шаг 1. Оценить задачу.

Делегирование начинается с планирования: 3-х этапов: 

1-й этап. Какой нужен результат?  

Например, сделать 500 продаж за неделю новой модели дивана.  2-й этап. Как этого добиться?  

Например, запустить рекламу в соцсетях на постоянных клиентов и на  широкую аудиторию. 

 3-й этап. Можно ли сделать лучше?  

Например, чтобы повысить интерес к рекламе, можно согласовать  дополнительную акцию или розыгрыш среди подписчиков. 

Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче и оценить, кто  может ее сделать, а также решить, какие еще процессы можно запустить,  чтобы итоговый результат стал лучше. 

Делегирование Шаг 2. Оценить, справится ли сотрудник.

Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать,  чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который  эту задачу мог бы выполнить. 

Например, для подготовки выгрузок из баз данных, нужен рациональный  человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля  компании, продукта — нужен креативный человек с подходящим по стилю  портфолио. 

Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его  подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Необходимо  учитывать, что есть 3 уровня сотрудников: 

Новичок — сотрудник, который еще не наработал опыт в той сфере, задачи  из которой ему собираются поручить. Он может работать медленно и  допускать ошибки в процессе. Несмотря на это, новичок имеет сильную  мотивацию как можно быстрее научиться, чтобы ему делегировали более  интересные задачи и повысили зарплату. Если в вашей команде есть  проактивный старательный новичок, то вы можете ему отдать рутинную  задачу. 

Опытный сотрудник — спокойно идет по процессу решения задач и его  можно меньше контролировать. Делегируйте ему более сложные дела, в  т.ч. контроль работы новичков, а также непрофильные для вас задачи. 

Высокоуровневый профессионал — обычно ему уже не интересно решать  линейные и рутинные задачи, они даже сами могут делегировать такие  дела. Эти сотрудники часто сами генерируют себе задачи и решают, как  их выполнить. Они развиваются, когда выполняют сложные и  ответственные поручения. 

Делегирование Шаг 3. Сформулировать задачу.

Это важный этап, т.к. задача может быть амбициозной или невыполнимой.  Амбициозная — всегда сложнее, чем обычные задачи сотрудника и за нее  выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они  понимают, как ее сделать.  

Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют. 

Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, управленец должен  правильно их формулировать и ставить (вспомните модуль «Цели» и  спроецируйте полученные знания на формулировку задач для  сотрудников).  

Также используйте технику SMART, согласно которому цель должна быть  конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по  времени. 

Если у вас авторитарный стиль управления, то на этом этапе необходимо  как можно подробнее подготовить и передать задачу сотруднику. Иногда  даже необходимо делать пошаговые инструкции, если сотрудник еще  очень молод и некомпетентен. 

 

Делегирование Шаг 4. Поставить задачу сотруднику.

Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя: 

  • При авторитарном стиле управления руководитель передает  сотруднику готовую инструкцию по выполнению задачи и отправляет  его выполнять работу строго по инструкции.  
  • При демократическом стиле руководитель обсуждает задачу вместе  с сотрудником. 
  • При либеральном стиле управления руководитель передает  сформулированную задачу, ставит сроки и убеждается, что у  сотрудника есть ресурсы ее выполнить.  

Например, что у аналитика есть доступ к нужным сервисам. 

Важно, чтобы вы получили развернутую обратную связь по задаче:  

  • как человек понял ее,  
  • разобрался ли, как ему достичь результата.  

Главным маркером, что сотрудник понял вас и справится с задачей,  является его развернутый ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?».  Если он, отвечая вам, может разложить весь процесс выполнения на  подзадачи, то у него все получится. 

 

Делегирование Шаг 5. Проконтролировать промежуточные результаты.

Важно помнить, что даже когда сотрудник получил задачу,  руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение.  Поэтому вам необходимо контролировать процесс выполнения задачи. 

Объем промежуточного контроля зависит от вашего стиля делегирования: 

  • При авторитарном стиле руководитель определяет очень много точек  контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе  появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их  исправить. 
  • При демократическом стиле уже меньше точек контроля. Сотрудник  получает большую свободу и может с помощью руководителя  подбирать разные варианты выхода из затруднений. 
  • При либеральном стиле делегирования — минимум контрольных точек,  а управленец следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали  сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального  результата. 

  

Делегирование Шаг 6. Оценить результат.

После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней  обратную связь. Правила, которым необходимо следовать, одинаковы в  отношении сотрудников разного уровня: 

6.1. Давайте нейтральную оценку задачи, если в процессе выполнения  возникли проблемы.  

Например: сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, а  руководителя это раздражает. И он сказал сотруднику, что тот слишком  медленно выполняет задачу.  

Вряд ли такое высказывание мотивирует лучше стараться, особенно, если  были объективные причины, которые помешали сотруднику выполнить  задачу. В таких случаях не нужно оценивать, как сотрудник справляется, а  переводить фокус на саму задачу: 

напомните, что задача должна быть готова к определенному сроку узнайте, на каком этапе решения человек сейчас находится. 

6.2. Действуйте, как рефери — сообщайте результаты, показатели  производительности и эффективности; 

6.3. Ищите позитивные сравнения и хвалите сотрудников; 

6.4. Поощряйте удачные решения незамедлительно; 

6.5. Признавайте за сотрудниками право на ошибку. 

Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между  руководителем и сотрудниками, и один из главных способов мотивировать  команду. Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача  выполнена и все работает, то нет смысла проводить работу над ошибками,  а нужно его похвалить.  

Если же задача провалена, есть 2 подхода к работе над ошибками:  

Директивный — четко скажите, что надо исправить. Этот подход наиболее  подходит для новичков, т.к. они еще плохо ориентируются в процессе.

Коучинговый — пригласите сотрудника поразмышлять и вместе поискать  ответы на вопросы:  

  • «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?» 
  • «А как можно было бы иначе?»  

В процессе такого разговора сотрудник сам сгенерит идеи, а  руководитель сможет оценить их. Такой подход хорошо работает на  опытных специалистах. 

Важно понимать, что, только прокачав навык делегирования,  управленец сможет высвободить свое время от рутинных задач, которые  не приносят удовольствия и начать фокусироваться на том, что приведет  к достижению поставленных целей. 

Отдел продаж под ключ — построение, обучение, мотивация