Стратегическое планирование - довольно часто люди путают слова стратегия и тактика и думают, что эти два термина взаимозаменяемы в стратегическом планировании, но это не так. По словам гуру стратегии Майкла Портера: «Конкурентная стратегия - это отличаться от других. Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

Стратегия - это та часть уравнения, которая помогает вам ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Однако ваш бизнес-дизайн может быть неустойчивым; у вас могут быть компромиссы в отношении того, как вы позиционируете свой бизнес с клиентами и конкурентами.

Стратегическое планирование

Каждый бизнес имеет ограниченные ресурсы и имеет дело с конкурентной средой. Чем больше он делает одно, тем меньше может делать другое. Эта концепция приводит к тактике или части уравнения, «как». Ваша тактика поможет вам ответить на вопрос: «Как мы собираемся достичь нашей цели?»

В конечном счете, хороший способ подумать о разнице между ними состоит в том, что стратегия действует как руководство к набору действий, которые будут предпринимать различные отделы или команды. Следующий рисунок дополнительно иллюстрирует разницу между стратегией и тактикой.

Компании используют три уровня стратегии в процессе планирования, чтобы помочь им расти и становиться устойчивыми. Следующий рисунок наглядно объясняет следующие три уровня:

  1. Стратегия корпоративного уровня: этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение?

  2. Стратегия уровня бизнес-единицы: этот уровень фокусируется на том, как вы собираетесь конкурировать. Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация?

  3. Стратегия рыночного уровня: этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация?

 

Стратегическое планирование для чайников

Стратегический план важен для успешного бизнеса, а создание стратегического плана, который вы действительно можете использовать, является ключевым. Ваш план должен включать определенные элементы, такие как миссия, ценности и формулировки видения, и избегать распространенных ошибок, таких как пренебрежение конкретными потребностями вашей организации, чтобы он стал вашей дорожной картой для достижения успеха.

Стратегическое планирование основные компоненты

Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.

  • Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.

  • Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.

  • Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.

  • SWOT: SWOT - это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

  • Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.

  • Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.

  • Стратегии: стратегии - это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.

  • Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.

  • Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.

  • Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.

  • Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.

Стратегическое планирование -ваша концепция?

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование имеет базовую общую основу. Не для упрощения процесса стратегического планирования, но, поместив все части плана в следующие три области, вы можете четко увидеть, как части вашего плана сочетаются друг с другом:\

  • Где мы сейчас? Просмотрите свою текущую стратегическую позицию и проясните свою миссию, видение и ценности.

  • Куда мы идем? Определите свое конкурентное преимущество и свое видение. Четко посмотрите, в каком направлении движется ваша организация.

  • Как мы туда доберемся? Проложите дорогу, чтобы соединить то место, где вы сейчас находитесь, и место, куда вы собираетесь. Установите свои стратегические цели, цели и действия, а также то, как вы будете выполнять свой план.\

 

Советы по лучшему стратегическому планированию

Стратегическое планирование

Прежде чем вы зайдете слишком далеко в процесс стратегического планирования, ознакомьтесь со следующими советами - вашим кратким руководством по максимально эффективному использованию процесса стратегического планирования:

  • Соберите разнообразную, но подходящую группу людей, чтобы составить команду планирования. Разнообразие ведет к лучшей стратегии. Соберите небольшую основную команду - от шести до десяти человек - из лидеров и менеджеров, которые представляют все области компании.

  • Выделите время для общего стратегического мышления. Люди стараются втиснуть обсуждение стратегического планирования между тушением пожаров и уходом в столь необходимый отпуск. Но для создания стратегического плана вашей команде нужно время, чтобы подумать масштабно. Сделайте все возможное, чтобы у вас было время подумать над общей картиной (в том числе переместите свою команду за пределы предприятия).

  • Получите полную отдачу от ключевых людей в вашей организации. Вы не можете сделать это в одиночку. Если ваша команда не поддерживает процесс планирования и итоговый стратегический план, вам конец. Поощряйте ключевых людей рассказывать вашим клиентам об их восприятии вашего будущего и делиться этими взглядами.

  • Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от положения каждого человека в организации. (Этот совет относится и к вам.) Не ведите сеансы планирования. Наймите внешнего фасилитатора, кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе, который может освободить беседу. Поощряйте активное участие, но не позволяйте никому доминировать в сеансе.

  • Подумайте о казни, прежде чем начинать. Неважно, насколько хорош план, если он не выполняется. Реализация - это этап, на котором стратегии и планы превращаются в действия для достижения стратегических целей и задач. Критические действия перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, к действиям, способствующим росту бизнеса.

  • Если позволяет ваш бюджет, обратитесь к посреднику. Наймите обученного профессионала, который не имеет эмоционального отношения к результату плана. Беспристрастная третья сторона может сосредоточиться на процессе, а не на конечном результате, и может задавать сложные вопросы, которые другие могут бояться задать.

  • Сделайте свой план действенным. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на реализацию, в плане должны быть четко сформулированы цели, шаги, обязанности, ответственность и конкретные сроки. И каждый должен понимать план и свою индивидуальную роль в нем.

  • Не пишите свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь менять свой план по мере необходимости.

  • Четко сформулируйте следующие шаги после каждого занятия. Прежде чем закрыть сессию стратегического планирования, четко объясните, что будет дальше и кто за что отвечает. Когда вы выходите из комнаты, каждый должен полностью понимать, за что он отвечает и когда уложиться в сроки.

  • Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Пересматривайте стратегический план достижения результатов не реже одного раза в квартал, а также ежемесячно или еженедельно. Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты и получите ясные и убедительные последствия в случае несанкционированного пропуска сроков.

  • Ознакомьтесь с примерами. Хотя вы не можете позаимствовать чужую стратегию, вы можете найти вдохновение и идеи на чужих примерах.

Подводные камни стратегического планирования, которых следует избегать

Подводные камни стратегического планирования

Стратегическое планирование может дать менее желаемые результаты, если вы попадете в одну из возможных ловушек планирования. Чтобы этого не произошло, вот список наиболее распространенных ловушек, которых следует избегать:

  • Отсутствие горящей платформы: по сути, организациям не обязательно иметь стратегический план. На самом деле нет. Да, вы будете работать лучше, и да, стратегический план - отличный инструмент управления. Но вы и все в вашей команде должны согласиться с тем, почему эти усилия важны. Какая у вас платформа для записи заставляет вас вкладывать средства в эти усилия сейчас?

  • Полагаться на неверную информацию или ее отсутствие. Хороший план зависит от информации, на которой он основан. Слишком часто команды полагаются на непроверенные предположения или догадки, строя свои планы на шатком фундаменте.

  • Игнорирование того, что показывает ваш процесс планирования: планирование - это не волшебство: вы не всегда можете получить то, что хотите. Процесс планирования включает исследование и расследование. Ваше расследование может дать результаты, которые говорят вам не двигаться в определенном направлении. Не игнорируйте эту информацию!

  • Неуверенность в своей способности планировать: замените планирование. Хорошее планирование требует времени и усилий. Некоторым компаниям нужны результаты, но они не хотят или не могут делать инвестиции. Будьте реалистичны в том, во что вы можете инвестировать. Найдите способ планирования, который соответствует вашим доступным ресурсам, включая ваше время, энергию и деньги.

  • Планирование ради планирования: планирование может заменить действие. Не планируйте так много, чтобы игнорировать казнь. Для реализации хорошо продуманных планов требуется время, а для достижения результата нужно время.

  • Не приводите свой дом в порядок в первую очередь: планирование может выявить, что ваш дом не в порядке. Когда организация делает паузу в планировании, вопросы, которые были похоронены или отложены на второй план, выходят на первый план и могут легко свести на нет ее усилия по планированию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, убедитесь, что ваша компания в порядке и не существует серьезных конфликтов.

  • Копирование и вставка: легко попасть в ловушку копирования лучших практик компании, похожей на вашу. Хотя использование лучших практик вашей отрасли важно, опыт других организаций не имеет отношения к вашему собственному. Организации уникальны, сложны и разнообразны. Вам нужно найти свой собственный путь вместо того, чтобы следовать принципу резака печенья.

  • Игнорирование вашей культуры и организационной готовности: стратегия и культура тесно взаимосвязаны. Игнорировать этот факт на свой страх и риск. Культура ест стратегию на обед (и ужин, если вы не будете осторожны). Имея это в виду, адаптируйте свое планирование к тому, что, как вы знаете, работает в соответствии с вашим организационным ритмом, идеалом и потребностями прямо сейчас. Большая ошибка - на самом деле самая большая - заключается в том, что процесс не соответствует потребностям вашей организации. Рассмотрим более простой или более надежный процесс.

Основные компоненты стратегического плана

Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.

  • Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.

  • Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.

  • Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.

  • SWOT: SWOT - это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

  • Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.

  • Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.

  • Стратегии: стратегии - это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.

  • Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.

  • Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.

  • Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.

  • Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.

ВСе это бесполезно, если вы не знаете, что такое SMART