Выбрать страницу

Анализ отдела продаж - проводим аудит - это комплексная диагностика эффективности и точек роста коммерческой составляющей компании.

АНАЛИЗ отдела продаж

1. Воронка продаж

  • Статус воронки продаж
  • Ключевые этапы воронки продаж
  • Конверсия этапов воронки
  • Время прохождения этапов воронки
  • Количество активных сделок на менеджере
  • Сделки без задач

2. Звонки 

  • Активность менеджера
  • Скрипты продаж
  • Работа с возражениями
  • Пропущенные звонки
  • Средний чек

3. Отчеты и планирование 

  • Ключевые показатели
  • Декомпозиция плана
  • Правила ежедневного контроля
  • Собрания и планерки
  • Отчеты сотрудников отдела продаж
  • Анализ отдела продаж

4. Сотрудники отдела продаж

  • Знание продукта
  • Коммуникативные навыки
  • Знание этапов продаж
  • Материальная и не материальная мотивация
  • Еженедельное обучение
  • Повышение % конверсии в продажу

5. Система и модель продаж

  • Структура отдела продаж
  • Каналы продаж
  • База знаний отдела продаж
  • Анализ отдела контроль качества
  • Точки роста

Анализ отдела продаж. Воронка продаж.

Текущая и оптимальная воронка продаж.

Анализ отдела продаж

1. Статусы воронки продаж

Воронка продаж состоит из 5 статусов, каждый из которых должен показывать обязательный этап для совершения продажи. Выше приведен пример текущей воронки продаж и пример воронки с правильными статусами.

Некорректность текущей воронки продаж состоит в том, что статусы имеют процессный вид, например:

  • Дозвониться, получить ответ
  • Назначить встречу
  • Думают, в работе

Этапы корректной воронки продаж должны отражать совершенные действия, например:

  • Квалификация пройдена
  • Встреча в офисе назначена
  • Договор подписан

2. Ключевой этап воронки (КЭВ)

В текущей воронке продаж не обозначен ключевой этап воронки. Ключевым этапом воронки продаж является: Встреча в офисе назначена!

Менеджеру необходимо переводить квалифицированных клиентов в этот статус воронки продаж. Это приближает клиента к совершению сделки.

3. Конверсия этапов воронки

Проблемным местом в текущей воронке продаж является статус: Назначить встречу

46% клиентов, с которыми была проведена встреча, не доходят до статуса: Думают в работе

Потери составляют: 46% в сделках это 551 сделка при среднем чеке в 42 000 ₽,что составляет 23 143 000₽ за 6 месяцев (3 030 500₽ в месяц).

4. Время прохождения этапа воронки

анализ отдела продаж

На основании анализа текущей CRM-системы средняя продолжительность цикла сделки составляет 12 дней. При этом заявки в статусе «Новая заявка» находятся 5 дней. Это слишком длительный срок обработки заявки за это время клиент может передумать или найти другую компанию для совершения покупки, это так же влияет на отказы. На текущий момент процент отказов составляет 55% от всех заявок.

Максимальный срок нахождения заявки в статусе «Новая заявка» должен составлять не более 24 часов. Это позволит сократить процент отказов и увеличить выручку как минимум на 15%.

5. Количество активных сделок на менеджере

Как видно из текущей CRM-системы суммарно на 4-х менеджеров приходится 4700 открытых сделок.

аудит сделок

В среднем один менеджер в день может качественно обработать 60 заявок в день. Соответственно, 4-м менеджерам потребуется около 19 дней, чтобы обработать 4 700 заявок без учета поступления новых.

С маркетинговой кампании ежедневно приходят 30-50 потенциальных клиентов. Из 4 700 открытых заявок 3 758 клиентов были привлечены с маркетинговой кампании. Стоимость привлечения одного клиента составляет около 1700 рублей. Соответственно, было потрачено 3 758 * 1 700 = 6 388 600 руб на привлечение клиентов, с которыми впоследствии не была проведена коммуникация.

6. Сделки без задач

В CRM есть сделки без назначенных задач, следовательно, по 1266 сделок нет движения и контроля.

сделки

При средней стоимость чека 42 000 рублей, и текущей конверсии в 38% упущенные продажи могут составить более 20 202 000 руб.

Первый анализ отдела продаж. Вывод.

  1. Все статусы воронки продаж должны иметь совершенный вид, например: “Договор отправлен”, “Встреча назначена”,“Договор подписан” Назначение ключевого этап воронки продаж, на который каждый менеджер должен переводить каждого квалифицированного клиента.
  2. Статусы воронки продаж обладают определенными условиями и характеристиками, необходимо иметь подробное описание условий по каждому статусу.
  3. Важно замерять конверсию каждого этапа воронки продаж, чтобы своевременно предпринимать меры, понимать зоны развития и не допускать упущенной прибыли.
  4. Для эффективной работы отдела продаж важно контролировать количество заявок на одного менеджера (успевает ли текущий штат качественно обрабатывать все заявки, качественно ли их обрабатывает).
  5. В процессе сделки на каждом этапе должна быть поставлена задача. Нет задачи – нет контроля над сделкой.

 

Звонки менеджеров

Анализ звонков необходимо проводить для понимания эффективности работы отдела продаж и выявления потенциальных зон развития сотрудников в целях увеличения продаж.
Период анализа разговоров: 01.01.2021 – 1.01.2022

анализ отдела продаж

  1. Активность менеджера

Анализируя телефонные звонки 4-х менеджеров видна разница в эффективности их работы. При условии полного дня работы в идеале у каждого менеджера должно быть более 2-х часов разговоров в день.

У всех менеджеров абсолютно разное значение среднего времени разговоров, что свидетельствует об отсутствии выверенного сценария продаж (скрипта продаж). У всех менеджеров абсолютно разная конверсия в дозвон. Необходимо проверить качество поступающих заявок и их обработку.

2. Скрипт продаж

При прослушивании разговоров было выявлено, что все менеджеры разговаривают абсолютно произвольно - нет конкретного сценария разговора (скрипта продаж). Вследствие чего конверсия в продажу становится нестабильной и низкой. 46% сделок уходит в отказ.

Наличие скрипта продаж позволяет прогнозировать среднее время разговоров с клиентом, вследствие чего можно прогнозировать и регулировать количество диалогов. Правильно составленный скрипт позволяет увеличить эффективность переговоров и вероятность заключения сделки до 80%.

3. Работа с возражениями

Важным блоком работы является корректная работа с возражениями. При прослушивании разговоров выявлено, что не все менеджеры отрабатывают возражения, а в некоторых разговорах даже провоцируют клиента к завершению разговора. Часто встречаются возражения: “Дорого”, “Подумаю”. Основная причина данных возражений не донесенная ценность продукта.

Данные возражения требуют качественной отработки менеджером для совершения сделки. Необходимо разработать “Базой знаний” возражений и обучить сотрудников.

4. Пропущенные звонки

За 1 месяц (декабрь 2021) было пропущено 1919 входящих вызовов от клиентов, то есть в среднем 61 вызов в день.

Учитывая текущую конверсию 38% потерянные продажи могли составить до 729 чеков. При среднем чеке 42 000 рублей, упущенная выручка могла составить до 30 618 000 руб. в месяц.

5. Средний чек

При прослушивании разговоров было выявлено, что не все менеджеры работают над увеличением среднего чека. Не предлагаются дополнительные товары и не предлагается заменить выбранную категорию товара/услуги на более дорогую.

Рекомендуется внедрить в скрипт продаж техники Сross sell и Up sell. Cross sell- это дополнительная продажа к основному продукту. Up sell- это перевод клиента с менее дорогого продукта на более дорогой. Предлагая для каждого заказа дополнительный товар/услугу стоимость среднего чека можно увеличить на 10% - 15%

 

Второй анализ отдела продаж. Вывод.

  1. Важно контролировать эффективность работы каждого менеджера по продажам, чтобы общее время разговоров было не менее 2-х часов в день.
  2. Скрипты продаж должны быть проработаны, сотрудники должны быть обучены работой по скриптам – выявлять потребность клиента, отрабатывать возражения.
  3. Недопустимо пропускать звонки от клиентов. Важно наладить работу отдела продаж таким образом, чтобы избежать наличия пропущенных звонков, тем более потерянных звонков.
  4. Повышение средней стоимости чека напрямую влияет на конечный результат продаж. Важно обучить сотрудников по предложению дополнительных товаров/услуг.
  5. Качественный перевод клиента от одного этапа продаж к другому необходим для совершения продажи. Менеджеры должны быть обучены технике продаж.

 

Отчёты в отделе продаж

Постановка целей и задач для команды, а также их контроль являются неотъемлемой частью работы эффективного отдела
продаж. Ниже анализ текущей отчетности и рекомендации по внедрению отчетности.

отчеты в отделе продаж

1. Ключевые показатели для эффективных продаж

На данный момент у менеджеров по продажам отслеживается только показатель “оплаченные счета”. Это несомненно важный
показатель для контроля. Отслеживая исключительно этот показатель невозможно повлиять на результат. Ключевыми показателями эффективности для менеджеров являются:

  • Количество успешных диалогов
  • Количество отправленных КП
  • Количество выставленных счетов
  • Количество оплаченных счетов
  • Показатель конверсии
  • Показатель качества (если есть контроль качества)

Отслеживая и понимая эти показатели, можно понять уязвимые места и точки роста, увидеть проблемы и оперативно их решить. Важным моментом является постановка план на день/неделю/месяц по компании и для каждого менеджера в частности.

На данный момент у операторов колл-центра отслеживаются два показателя:

  • Количество звонков
  • Соблюдение скрипта
  • Продолжительность звонка

2. Реперные точки (точки контроля)

Для выполнения месячного плана, необходимо контролировать выполнение дневных показателей, для достижения дневных показателей необходимо контролировать промежуточные показатели в течение дня.

На данный момент не введен контроль активности сотрудников отдела продаж в течение дня. Рекомендуется ввести отчетность в течение дня: в 12:00, 15:00 и 18:00. Каждый менеджер отправляет отчет по выполненным показателям на указанное время. Это даёт руководителю отдела продаж оперативно реагировать и корректировать работу менеджеров по продажам.

3. Собрание/планёрки

Рекомендуется внедрить ежедневную встречу руководителя отдела продаж с менеджерами для постановки целей и задач на день для каждого сотрудника. На утренней планерке ставятся плановые KPI-показатели по каждому сотруднику с разбивкой по часам. На корректирующих встречах в течение дня стимулируется работа менеджеров по плану на день.

4. Отчеты менеджера и руководителя отдела продаж

На данный момент в компании контролируются только конечные показатели по оплаченным счетам. Это не дает четкого понимания насколько эффективно работает каждый сотрудник отдела продаж и какие зоны развития сотрудника необходимо проработать, чтобы увеличить продажи.

Рекомендуется внедрить следующие отчеты по каждому менеджеру и отделу в целом:

  1. Отчёт по активностям менеджера по продажам. (позволяет понимать количество ключевых действий – сделанные звонки, отправленные кп, встречи, выставленные счета, заключенные договора)
  2. Отчёт по план/факту на текущий день. (показывает по сотруднику и отделу текущее выполнение плана, сколько % плана выполнено и сколько осталось сделать до конца месяца)
  3. Отчёт по воронке продаж (показывает по каждому сотруднику и отделу продаж в целом конверсию по воронке продаж)
  4. Отчёт по звонкам. (показывает общее количество звонков, успешные и не успешные вызовы, % в дозвон)
  5. Отчёт по сделкам.(показывает прогноз оплат в ближайшее время, насколько может поменяться план/факт)
  6. Сводный отчёт. (показывает все ключевые показатели по сотрудникам, % дозвона, диалоги, отправленные КП,
    назначенные встречи, договора, все сотрудники в одном отчете)

На основании отчетов можно оперативно понимать ситуацию в отделе продаж, эффективность каждого сотрудника, понимать конечный результат месяца, если двигаться в текущем темпе и оперативно корректировать работу отдела продаж.

 

Задать вопрос автору статьи

Третий анализ отдела продаж. Вывод.

  1. Важно ставить цели и задачи для отдела продаж и каждого сотрудника, оценивать показатели KPI.
  2. Уделять внимание используемой отчетности – анализировать информацию в сравнении план/факт, чтобы предпринимать оперативные действия по повышению продаж.
  3. Внедрить эффективную коммуникацию и контроль руководителя отдела продаж над менеджерами по продажам и операторами call-центра в течение всего дня.

 

Сотрудники

Для эффективности работы отдела продаж необходимо оценивать работу каждого сотрудника на предмет выявления сильных сторон и точек развития.

аудит менеджеров по продажам

1. Знание продукта

Знание продукта является ключевым аспектом продаж. При прослушивании разговоров было выявлено, что не все
менеджеры хорошо ориентируются в ассортименте продукции. Не каждый менеджер может сразу ответить на дополнительные
вопросы клиента - необходимо дополнительное время ожидания или перезвон клиенту.

Оперативная профессиональная консультация является залогом успешной продажи.

2. Коммуникативные навыки

Ниже представлена аналитика по менеджерам:

Менеджер 1

  • Активно слушает и слышит клиента
  • Демонстрирует уверенность, открытость к клиенту
  • Не использует слова - паразиты
  • С легкостью отрабатывает возражения клиентов
  • Очень хорошо чувствует клиента и понимает,когда необходимо закрывать продажу,задает открытые вопросы и ведет активный диалог с клиентом
  • Презентует услугу/продукт на языке выгод,исходя из выявленной потребности.
    Показывает высокий коммуникативный навык

Менеджер 2

  • Не всегда активно слушает и слышит клиента
  • Демонстрирует уверенность
  • Закрывается если клиент задает много вопросов
  • Не на все вопросы может ответить
  • Не использует слова- паразиты
  • Иногда перебивает клиента и пропускает этап выявлениепотребностей, вследствие чего предлагает клиенту нерелевантный товар/услугу
  • Периодически не отрабатывает возражения клиентов
    Показывает средний коммуникативный навык

Менеджер 3

  • Слушает, но не слышит клиента
  • Периодически вступает в спор, что недопустимо в продажах
  • Часто встречаются слова паразиты (длинные паузы, вот , не”,как бы”)
    Показывает низкий коммуникативный навык

Менеджер 4

  • Не транслирует уверенность
  • Возникают трудности с отработкой возражений
  • В 60% разговоров клиент ведет разговор
  • Не всегда слушает клиента, не слышит
  • Использует уменьшительное ласкательные (заказик, счётик)
  • Периодически встречаются слова паразиты “вот”, “и” , “ну”

Показывает средний коммуникативный навык

Оператор КЦ 1

  • Резюмирует полученную от клиента информацию
  • Активно слушает и слышит клиентов
  • Отлично отрабатывает конфликтные ситуации
  • Отвечая на вопросы клиента предоставляет полную и четкуюинформацию о продукте
  • Очень четкая и грамотная речь, нет слов паразитов
    Показывает высокие коммуникативный навык

Оператор КЦ 2

  • Резюмирует полученную от клиента информацию
  • Отвечая на вопросы клиента предоставляет полную и четкую информацию
  • Активно слушает и слышит клиентов
  • Отлично отрабатывает конфликтные ситуации
  • Очень четкая и грамотная речь
  • Иногда встречаются слова паразиты “аа”, “нуу”
    Показывает хороший коммуникативный навык

Оператор КЦ 3

  • Иногда перебивает клиента, вследствие чего возникает недопонимание и спор
  • Необходимо пройти обучение по продукту, берет длинные паузы для уточнения информации.
  • Часто встречаются слова паразиты “это самое”, “типо”
  • Не всегда резюмирует полученную от клиента информацию.
    Показывает низкий коммуникативный навык

Оператор КЦ 4

  • Иногда перебивает клиента, вследствие чего возникает недопонимание и спор
  • Не всегда слышит клиента, в половине случаев не может решить конфликтные ситуации
  • Отвечая на вопросы клиента не объясняет детали.
  • Необходимо пройти обучение по продукту, берет длинные паузы для уточнения информации
  • Часто встречаются слова паразиты “блин”, “как бы”, “ё-маё”
    Показывает низкий коммуникативный навык

 

3. Знание этапов продаж

При прослушивании разговоров было выявлено что 2 менеджера по продажам владеют слабыми навыками техники продаж. Это порождает высокий % отказов клиентов. Игнорируется этап выявления потребностей.

Важным инструментом является знание этапов продаж и умение переводить клиента из этапа в этап. При прослушивании разговоров выявлено, что у некоторых менеджеров вызывает сложности выявить потребность клиента, вследствие чего предлагается не тот продукт, которым интересуется клиент, а также отсутствует качественная отработка возражений что влечет за собой упущенные продажи (30% сделок не совершаются).

4. Мотивация сотрудников

Текущая мотивация сотрудников:

Менеджеры по продажам: Оклад 40 000 руб + 2% от выручки

Операторы контакт центра: Оклад 40 000 руб + 2% от выручки

В текущей ситуации нет планов продаж, тем самым сотрудники получают % с каждой продажи, у них нет мотивации выполнить
поставленный план компании. Они зарабатывают комфортную для себя сумму и после не проявляют активность в продажах.

Рекомендуется ввести планы продаж, поменять оклады на KPI и подвязать мотивацию к выполнению ежемесячного плана продаж. Например, к окладной части добавляется бонусная в зависимости от выполнения плана:

процент с продаж

Текущая система мотивации построена таким образом, что сотрудники, которые много продают и сотрудники, которые мало продают, зарабатывают примерно одинаково. Необходимо пересмотреть мотивационную часть менеджеров по продажам. Менеджеры, которые больше продают, должны больше получать.

Четвертый анализ отдела продаж. Вывод.

  1. Знание продукта на уровне эксперта является одним из ключевых при работе с клиентами
  2. Важно оценивать каждого сотрудника по разным показателям и проводить обучение, повышая навыки коммуникации работы с клиентами
  3. Мотивация сотрудников должна быть нацелена на выполнение поставленного плана продаж компании. Зарплата сотрудников, которые больше продают, должна быть выше.
  4. Оклады сотрудников должны быть заменены на KPI и привязаны к критериям качества выполняемых задач.
  5. Необходимо провести обучение по продукту и тестирование на оценку знаний всех тонкостей и особенностей продукта/услуги компании
  6. Необходимо разработать и написать базу знаний по продукту, структурировать все знания по продукту в одном месте.

 

Система и модель продаж

Модель продаж: одноуровневая, двухуровневая, трёхуровневая

модели продаж

1. Структура отдела продаж

В текущем отделе продаж используется одноуровневая модель продаж. Каждый менеджер работает с клиентом с момента поиска
клиента до момента сделки и возврата в случае необходимости. Работая на всех этапах менеджер в любой момент времени в курсе на каком этапе находится сделка. У данной модели есть свои плюсы и минусы.

Плюсы:

  • Данная модель подходит для начального этапа продажи. Простой процесс продаж с коротким циклом сделки.
  • Сотрудник максимально проинформирован на каждом этапе сделки, нет потерянной информации, ведется максимальный контроль.
  • Сотрудник работает автономно, не нужно дополнительного обеспечения.

Минусы:

  • Сложно выстроить эффективную отчетность, так как каждый менеджер ведет полный цикл сделки самостоятельно
  • Трудно масштабировать, нет разделения клиентов, на каждого клиента уходит разное количество времени
  • Сложный процесс обучения, каждого сотрудника необходимо обучить полному циклу от привлечения клиента до завершения сделки.
  • Низкая пропускная способность отдела продаж.

В отдел продаж поступает много обращений, большая часть которых теряется и не доходит до менеджеров в связи с тем, что им или не перезванивают, или перезванивают, когда заявка уже не актуальна. Менеджеры вместо обработки 60 целевых заявок в день обрабатывает 20 целевых и 40 не целевых заявок.

Рекомендуется использовать двухуровневую модель продаж

Вариант 1

Два менеджера Hunter и Closer. Hunter – это менеджер, который занимается активным поиском и фильтрацией клиентов. Closer – это менеджер, который доводит сделку до продажи.

Вариант 2

Контакт центр и Closer Контакт центр при первичном контакте проводит квалификацию клиентов, далее если клиент подходит по ЦА,
то с ним работает отдел продаж.

Двухуровневая модель продаж позволит:

  • Обрабатывать только целевые заявки
  • Внедрить эффективную систему отчетности
  • Прогнозировать продажи
  • Увеличить пропускную способность отдела продаж
  • Ускорить процесс обучения и вывода сотрудника на должный уровень

2. Каналы продаж

Как видно из анализа входящих заявок, порядка 80% обращений приходится на первичные обращения и 20% на повторные.

80% Первичных обращений приходят через сайт компании, из которых 70% приходятся на рекламные источники (контекстная реклама Яндекс и Гугл)

30% приходятся на переводы по ссылкам и прямые заходы

20% Повторные покупки

Как видно из анализа сейчас есть 2 канала продаж:

  • Интернет маркетинг, контекстная реклама
  • Сарафанное радио

Рекомендуется подключить следующие каналы продаж:

  • Партнерские сети, необходимо найти партнеров по схожим продуктам.
  • Холодный поиск клиентов
  • Работа с текущей базой контактов ( звонки/email рассылки)

 

3. Книга продаж или база знаний

Отсутствует книга продаж. Данный инструмент позволяет сократить сроки обучения и адаптации новых сотрудников. В нее закладывается весь опыт продаж и она постоянно обновляется / дополняется.

В текущем отделе продаж есть регламенты:

  • Взаимодействие с клиентами
  • Регламент возвратов
  • Регламент составления КП

Необходимо составить и описать стандарты продукта и его продажи, регламенты работы сотрудников, характеристики товаров и услуг, описать модель продажи, составить и описать скрипты продаж, описать как отрабатывать возражения клиентов, создать книгу продаж.

4. Анализ CRM системы

Для работы с клиентами используется CRM. Данная система хорошо подходит для ведения клиентского портфеля и самих продаж. В процессе анализа работы менеджеров было выявлено:

  • Не во всех сделках есть активные задачи
  • Есть сделки с просроченными задачами
  • 50% полей в карточке клиента не заполняется
  • Не все коммуникации с клиентом ведутся через CRM
  • Нет даты следующего шага
  • Нет контроля закрытия сделки по клиентам, которым не дозвонились
  • Нет комментария после разговора (детали разговора, договоренности, следующие шаги)

Рекомендации по CRM системе:

  1. Необходимо контролировать сделки на наличие активных и просроченных задач
  2. Необходимо доработать обязательные поля для заполнения карточки клиента и написать регламент работы CRM
  3. Необходимо интегрировать почтовые ящики менеджеров, чтобы все коммуникации попадали в CRM
  4. Необходимо написать регламент работы с клиентами. В системе есть сделки по клиентам, которым не дозвонились более 30 раз
  5. Необходимо доработать в CRM необходимость отображения активных задач по активным сделкам
  6. Необходимо написать регламент/стандарт комментариев  после каждого звонка с клиентом

 

5. Точки роста

  1. Провести обучение менеджеров по продукту.
  2. Составить и внедрить книгу по продукту и книгу продаж.
  3. Составить и внедрить скрипты продаж (как для новых клиентов, так и для повторных).
  4. Ввести работу с отказными клиентами.
  5. Ввести работу со спящими клиентами.
  6. Настроить воронку продаж, определить ключевой этап воронки.
  7. Ввести план по продажам отдела и каждого менеджера.
  8. Пересмотреть систему мотивации менеджеров по продажам.
  9. Ввести ежедневные планерки руководителя отдела продаж с менеджерами по продажам.
  10. Прописать регламенты работы менеджеров в Crm, принятие звонков, принятие заявок.

 

Задать вопрос автору статьи

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прокачивать только отдел продаж, это как качать только одну руку, что бы компания брала новые высоты и масштабировалась необходимо выстроить всь систему организма, по этому необходим комплексный подход, от целеполагания до коммерческой безопасности. В России мало, кто умеет стать "Мастером управления командами".